شما در حال حاضر اینجا هستید :

مجله اینترنتی ناب آفرینیتوسعه کسب و کار چگونه تعدیل نیرو کنیم تا دچار دردسر نشویم؟

چگونه تعدیل نیرو کنیم تا دچار دردسر نشویم؟افزودن دیدگاه

Sandra Sucher/ Shalena Gupta

شرکت نوکیا را به خاطر آورید. در ابتدای سال ۲۰۰۸، مدیران ارشد این شرکت ارتباطاتی فنلاندی، افزایش ۶۷ درصدی سود در یک سال را جشن گرفتند. با این وجود، رقابت این شرکت با رقبای آسیایی که محصولات ارزانی داشتند، منجر به کاهش ۳۵ درصدی قیمت محصولات نوکیا طی چند سال بعد شد. و نوکیا مجبور به تعدیل نیروی 2300 نفری شد!


دو نیروی مهم در دگرگون سازی ماهیت اساسی کار نقش دارند: خودکارسازی و رقابت شدید جهانی برای کنار آمدن با چنین شرایطی، بسیاری از سازمانها ناگزیر از بازاندیشی راهبردهای نیروی کار خود هستند و اغلب تغییراتی ایجاد می کنند که ویرانساز و درد آور هستند. این سازمانها نوعا به تغییر ساختار دوره ای و تعدیل نیروی های رایج روی می آورند. اما در طولانی مدت هر دوی این کارها باعث آسیب به مشارکت کارکنان و سودآوری شرکت می شوند. اما برخی سازمانها دریافته اند که نیاز به یک رویکرد جدید دارند.

شرکت نوکیا را به خاطر آورید. در ابتدای سال ۲۰۰۸، مدیران ارشد این شرکت ارتباطاتی فنلاندی، افزایش ۶۷ درصدی سود در یک سال را جشن گرفتند. با این وجود، رقابت این شرکت با رقبای آسیایی که محصولات ارزانی داشتند، منجر به کاهش ۳۵ درصدی قیمت محصولات نوکیا طی چند سال بعد شد. هزینه کار در کارخانه آلمان این شرکت در بوخوم نیز بیست درصد افزایش یافت. برای مدیریت شرکت، راه حل مسئله مشخص بود: کارخانه بوخوم باید تعطیل شود. یوها آکراس، معاون وقت ارشد منابع انسانی در نوکیا در مورد تعدیل ۲۳۰۰ کارمند آن کارخانه سخن گفت. هنگام اعلام خبر، موجی از اعتراضات در شرکت شکل گرفت. وی در توصیف این شرایط گفت: «یک موقعیت بسیار پر از نفرت بود.»

موج عصبانیت گسترش یافت. یک هفته بعد، پانزده هزار نفر در بوخوم به اعتراض برخاستند. مسئولان دولت آلمان بررسی هایی را در این خصوص انجام دادند و اعلام کردند نوکیا باید کمک های مالی که بابت کارخانه از دولت آلمان دریافت کرده را بازگرداند. اخبار مربوط به این اتفاق همراه با عکس های کارمندان گریان و له کردن گوشی های نوکیا توسط معترضان همراه بود. در پایان، تعطیلی ناشی از این اتفاقات، هزینه ای دویست میلیون یورویی روی دست نوكيا گذاشت بسیار بیشتر از هشتاد هزار یورویی که از تعدیل هر نیروی کار عایدش میشد). این مقدار هنوز بدون محاسبه تاثیرات ناشی از تحریم ها و انعکاس خبری در رسانه ها و جراید بود. سهم بازار این شرکت در آلمان به شدت سقوط کرد و مدیران شرکت تخمین زدند که در فاصله سالهای ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۰، شرکت نوکیا هفتصد میلیون دلار در فروش و صد میلیون دلار سود را از دست داد.

 

در سال ۲۰۱۱ و هنگامی که کسب و کار نوکیا به شدت افت کرد، رهبران ارشد آن به این نتیجه رسیدند که باید تغییر ساختار بدهند. این تغییر شامل تعديل هجده هزار نفر در سیزده کشور در دو سال آینده می شد. مدیران شرکت نوکیا که از تجربه خود در آلمان عبرت گرفته بودند، به دنبال راه حل بهتری بودند. این بار، نوکیا برنامه ای را اجرا کرد تا طی آن اطمینان حاصل شود کارمندان از برابر بودن شرایط برای هر کارمند در این فرایند مطلع باشند و برای کسانی که اخراج می شوند، مشکل بزرگی پیش نیاید.

ساندرا (یکی از نویسندگان مقاله) هشت سال را در شرکت های بین المللی مختلف صرف تحقیق بهترین روش های تغییر نیروی کار کرده است. وی دیده که بیشتر شرکت ها تعدیل نیروی کار را به روشی بد و نامناسب اجرا می کنند یا دلیل آنها برای تعدیل نیرو درست نیست. منظور از کلمه «بد» این است که آن شرکت ها در طول این فرایند رفتار منصفانه ای با کارمندان ندارند و تاثیر منفی بلند مدت روی این افراد می گذارند. کاهش نیروی کار در بوخوم باعث بروز اعتراضات بسیار شد، زیرا نوکیا در سال پیش از آن، سود هنگفتی به دست آورده بود. در نتیجه، کارمندان اقدام به تعدیل نیرو کار از سوی مسئولان این شرکت را با وجود سود بالا در سال گذشته، یک اقدام غیر منصفانه توصیف کردند و آن را بر خلاف میزان فروش و ش هرت نوکیا دانستند. منظور ما از «دلایل نادرست،» دلایلی است که بر اساس آنها، تعدیل های کوتاه مدت با هزینه کمتری اجرا می شود تا تغییرات بلند مدت راهبردی در سال ۲۰۰۸، نوکیا دلایل درستی داشت، اما به دلیل فرایند اشتباه، دچار مشکلات گسترده ای شد.

برخی دولت ها با درک این که تعدیل نیرو می تواند زبان های بسیاری داشته باشد، قوانینی را برای حفاظت از کارکنان در هنگام تعدیل نیرو تصویب کرده اند. برای مثال، تعدادی از کشورهای اروپایی شرکت ها را ملزم کرده اند قبل از اجرای برنامه های تعدیل، دلایل اجتماعی با اقتصادی موجهی برای آن اعلام کنند. البته فرانسه به تازگی شرط توجیه اقتصادی را از این قوانین حذف کرده و در آمریکا، شرکت ها هر زمان که اراده کنند می توانند تعدیل نیرو را انجام دهند. فارغ از دشواری یا سهولت انجام تعدیل نیرو، مدیران باید بدانند این کار عواقب زیادی به دنبال خواهد داشت.

تحقیقات به وضوح نشان میدهند تعدیل نامناسب و تعدیل مبتنی بر دلایل نادرست به ندرت باعث می شود مدیران ارشد به اهداف خود برسند. در این مقاله، ما رویکردی بهتر برای تغییر و تحول نیروی کار ارائه می دهیم. این رویکرد، استفاده مضاعفی از کاهش کارکنان می کند و اطمینان می دهد در صورت تعدیل، فرایند آن منصفانه خواهد بود و طی آن، شرکت و افراد درگیر می توانند فرصت بهتری برای موفقیت داشته باشند.

 

چرا تعديلها اثربخش نیستند؟

گر چه داستان نوکیا پرصداتر از بقیه به نظر می رسد، اما برای همه داستان آشنایی است. فقط در آمریکا، اداره آمار کار طی گزارش های خود بیان کرده که ۸۸۰ هزار تا ۱٫۵ میلیون نفر به صورت سالانه در سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۸ و در سال های ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۳ تعدیل شده اند. این رویداد حتا در دوران شکوفایی و گسترش اقتصاد نیز مشاهده شده است. در سال ۲۰۰۹ که اوج رکود بزرگ در آمریکا بود، ۲٫۱ میلیون آمریکایی از کار اخراج شدند. آمارهای سازمان بین المللی کار نشان می دهد در سراسر جهان، میزان بیکاری از سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۰ به ۳۴ میلیون نفر رسید.

تعدیل نیرو به طور مستمر از دهه ۱۹۷۰ افزایش داشته است. آرت بو دروس، استاد جامعه شناسی دانشگاه مک مستر می گوید که در سال ۱۹۷۹، کمتر از پنج درصد از شرکت های فهرست فورچون صد، تعدیل نیرو داشتند، اما در سال ۱۹۹۴، این میزان برابر با ۴۵ درصد بود. بررسی های شرکت مشاوره مکنزی در دوهزار شرکت آمریکایی نشان داد که از سال ۲۰۰۸ تا سال ۲۰۱۱ (در طول دوران رکود و پس از آن)، ۶۵ درصد شرکت ها تعدیل نیرو داشتند. امروزه، تعدیل نیرو به یک واکنش ساده به آینده نامطمئن شرکت ها مبدل شده که این آینده نامطمئن ناشی از رشد فناوری، بازارهای پر افت و خیز و رقابت شدید است.

با این وجود، دیگر داده ها در خصوص تعدیل نیرو می تواند شرکت ها را به تامل وا دارد. دیپاک داتا از دانشگاه تگزاس آرلینگتون در سال ۲۰۱۲ با مروری بر بیست مطالعه در خصوص شرکت هایی که تعدیل نیرو داشته اند، دریافت که تعدیل نیرو همیشه در روزهای پس از اعلام، نقش خنثی یا منفی بر قیمت های بازار داشته است. دانا هم چنین دریافت که بعد از تعدیل نیرو، اکثر شرکت ها کاهش در سود آوری را تجربه می کنند. همچنین یک مطالعه مرتبط دیگر نشان داد که کاهش سود در چنین شرکت هایی ممکن است تا سه سال طول بکشد. گروهی از محققان دانشگاه های آوبورن، بیلور و تنسی دریافتند که شرکت هایی که تعدیل نیرو دارند، در مقایسه با شرکت هایی که تعدیل نیرو ندارند، دو برابر بیشتر در معرض احتمال ورشکستگی هستند.

در بیشتر مواقع، مدیران ارشد این یافته ها را مورد توجه قرار نمی دهند. برخی از آنها حتا معتقدند با توجه به این که تعدیل نیرو در شرکتها در کل نمای بدی دارد، جای تعجب نیست که عملکرد مالی شرکتها نیز به دلیل تعدیل نیرو بهبود می یابد. تعدیل نیرو آنقدر به عنوان یک راه حل کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها در کسب و کارهای مختلف مطرح شده که مدیران این نکته را نادیده می گیرند که تعدیل نیرو بیش از آن که حلال مشکلات باشد، دلیل مشکلات است.

شرکت هایی که اقدام به کاهش کارمندان می کنند زمانی که صرف آموزش آنها کرده اند و نیز شبکه های روابط و دانش کاری آنها را از دست می دهند. این رخدادها حنا روی کارمندانی که در شرکت بائی می مانند نیز تاثیر مخربی دارد. چارلی ترور از دانشگاه ویسکانسین مدیسون و آنتونی نایبرک از دانشگاه کارولینای جنوبی دریافتند که کاهش تعداد کارمندان یک شرکت حتی به میزان یک درصد منجر به افزایش ۳۱ درصدی خروج داوطلبانه کارکنان در سال بعد می شود. در عین حال، روحیه ضعیف منجر به کاهش مشارکت می شود. تعدیل نیرو باعث می شود کارمندان تصور کنند کنترل خود را از دست داده اند، سرنوشت همکاران تعدیل شده حاوی پیام خاصی است: این که عملکرد خوب و سخت کوشی، شغل آنها را تضمین نمی کند. مطالعه مانيوس أسورک و جائی هلگرن را از دانشگاه استکهلم و کاترینا ناسوال از دانشگاه کانتربوری در سال ۲۰۰۲ نشان داد که بعد از تعدیل نیرو، کارمندانی که در شرکت باقی می مانند، ۴۱ درصد کاهش در رضایت شغلی، ۳۶ درصد کاهش در تعهد سازمانی و بیست درصد کاهش در عملکرد تا شغلی را تجربه می کنند.

در حالی که بهره وری کوتاه مدت به دلیل این که تعداد کمتری از کارکنان باید به میزان قبل از تعديل نیرو کار کنند، افزایش می یابد، منجر به افزایش هزینه ها هم می شود. تحقیق مایکل کو بلان از دانشگاه نیو ساوت ولز نشان داد که کیفیت و ایمنی نیز کاهش می یابند. گوينلان همچنین میزان بالایی از فرسودگی و ترک خدمت کارکنان را در مطالعه خود گزارش کرد در عین حال، نوآوری نیز کاهش می یابد. برای مثاله مطالعه روی یکی از پانصد شرکت حوزه فناوری فورچون توسط ترزا أمابایل از مدرسه کسب و کار و هاروارد نشان داد بعد از این که شرکت مربوطه میزان کارمندان خود را پانزده درصد کاهش داد، تعداد اختراعات جدید آن ۲۴ درصد کاهش داشت. علاوه بر این، تعدیل نیرو، مناسبات میان فروشندگان و مشتریان را نیز با مشکل مواجه می کند، پل ویلیامز، ساجد خان و ارل ناومان دریافتند که مشتریان یک شرکت پس از تعدیل نیرو کمتر می شوند. از سوی دیگر، تعدیل نیرو روی شهرت شرکت نیز موثر است. جفری لاو و منیو کراتز از دانشگاه ایلیو نوی در اوربانا-شامپاین دریافتند شرکت هایی که تعدیل نیرو را اجرا می کنند، در میان فهرست فورچون از تحسین شده ترین شرکت ها، متحمل کاهش رتبه می شوند.

 

وضعیت

خودکارسازی و رقابت شدید، شرکت ها را مجبور کرده است دست به دور جدیدی از تعدیل نیرو بزنند.

 

مسئله

در اغلب موارد، تعدیل نیروها با هدف کوتاه مدت، موجب تخریب مشارکت کارکنان و کاهش سودآوری می شود.

 

روش بهتر

برخی شرکت ها، استراتژی هایی در راستای تغییر نیروی کار تدوین کرده اند که امکان استفاده مضاعف از کاهش نیروی کار را فراهم ساخته و تضمین می کند این فرآیند در صورت وقوع، منصفانه احساس شود و طرف های ذیربط مشغول تلاش برای موفقیت شوند.

 

کارمندانی که طی تعدیل نیرو از کار بیکار می شوند، هزینه هایی به مراتب بیشتر از هزينه اخراج را متحمل می شوند. وین کاسبو، استاد دانشگاه کلرادو، در این خصوص به نظر سنجی وزارت کار از کارکنانی اشاره کرده که در طی سالهای ۱۹۹۷ تا ۱۹۹۸ به دلیل تعدیل نیرو اخراج شدند. بیشتر این کارمندان در طول سال بعد از آن شرایط بهتری داشتند ۴۱ درصد، کار مشابه با هنری بافته بودند، ۲۶ درصد شغل با حقوق کمتر بافته بودند و ۲۱ درصد نیز هنوز بیکار بودند با کار و شغل فعلی خود را به طور کامل ترک کرده بودند. تاثیرات تعدیل نیروی کار ممکن است در کل زندگی کارمندان مشاهده شود. یک مطالعه در سال ۲۰۰۹ دانشگاه کلمبیا روی کارمندانی که طی رکود سال ۱۹۸۲ تعدیل شده بودند، نشان داد که بیست سال بعد، این کارمندان هنوز حقوق کمتری در مقایسه با همکاران قبل از تعدیل خود داشتند. مطالعه كبت استرالی، استادیار دانشگاه سائی، نشان داد کارمندانی که تعدیل شده اند، ۸۳ درصد احتمال بیشتری برای تغییر شرایط مساعد جمی (سلامت) در طول یک سال پس از تعدیل داشتند و هم چنین شش برابر بیشتر در معرض ارتکاب اعمال خشونت آمیز قرار داشتند.

 

جست و جو برای گزینه های جایگزین

معدودی از شرکت ها به روش های بهتری برای تغییر در نیازهای نیروی کار خود روی آورده اند. برای مثال، رهبران شرکت ای. تی.اند. تی در سال ۲۰۱۳ دریافتند که صد هزار نفر از ۲۴۰ هزار کارمند آن در شغلی فعالیت دارند. که در دهه آینده، ناپدید خواهند شد. ای. تی.اند. تی به جای اخراج این کارمندان و استخدام کارمندان مستعد، تصمیم گرفت آنها را تا سال ۲۰۲۰ طی برنامه های خاصی دوباره آموزش دهد؛ بدین طریق، شرکت هم دانش کارکنان را از دست نمی داد و هم اعتماد به مدیریت ارشد که برای مشارکت، ابتکار و عملکرد کارمندان لازم است را حفظ می کرد. نتایج مثبت بودند. در مقاله «بازسازی نخبگان»، جان داناوان. مدیر ارشد راهبرد ای نیاندنی (که اکنون مدیر عامل بخش ارتباطات این شرکت است، بیان کرد که هجده ماه پس از این برنامه، شرکت زمان چرخه توسعه محصول خود را چهل درصد کاهش داد و زمان رسیدن آن به درآمد را ۳۲ درصد سریعتر کرد. در سال ۲۰۱۳، درآمد این شرکت ۲۷ درصد افزایش یافت و در سال ۲۰۱۷ این شرکت برای نخستین بار در فهرست فورچون صد بهترین شرکت ها برای کار کردن پدیدار شد.

ساندرا (یکی از نویسنده های مقاله) در کار خود، شش شرکت (از جمله ای. تی.اند.نی) را مورد مطالعه قرار داده که به خوبی جایگزین هایی برای روش س تی تعدیل نیرو اتخاذ کرده بودند. تحلیل تجربه های این شرکت ها نشان می داد استراتژی موثر برای تغییر نیروی کار، سه جزء اصلی دارد فلسفه، روش و گزینه هایی موجود مجموعه ای از شرایط اقتصادی.

یک فلسفه. تغییر نیروی کار به عنوان یک قطب نما برای رهبران ارشد عمل می کند. این فلسفه بر اساس ارزش های یک شرکت بنا می شود و تعهدات و اولویت های مطرح شرکت در طول اجرای تغییر را یادآور می شود. فلسفه کمک می کند رهبران به این پرسش ها پاسخ دهند:

- به باور ما، کارمندان چه ارزشی به کسب و کار و موفقیت آن می دهند؟

- چه انتظاری از مشارکت، وفاداری، انعطاف، انطباق پذیری و رشد از کارمند داریم؟

- در ازای چیزی که کارمندان به ما می دهند، ما چه دینی به عنوان مابه ازای منصفانه در قبال آنها داریم؟

- کارمندان چگونه می توانند در تدوین و اجرای تغییر نیروی کار مفید باشند؟

فلسفه شرکت تولید لاستیک میشلن شامل استخدام افراد بر اساس توانایی آنها به جای شغل است. این شرکت در خط مشی روابط کار کری خود، تعهد خود به رشد بلندمدت کارمندان را شرح می دهد هر کارمند، یک مدیر کارراهه دارد که بر توسعه آن کارمند نظارت دارد و کار کارمند را با نیاز شرکت، همسو می کند.

این شرکت همچنین رویکردی را برای تغییر نیروی کار و تجدید ساختار تشریح کرده است. خط مشی روابط کارگری میشلن در سال ۲۰۱۳ بدین شرح بوده است:

تجدید ساختار، امری اجتناب ناپذیر در برخی شرایط خواهد بود تا رقابت پذیری شرکت در عرصه جهانی حفظ شود. این تجدید ساختارها باید تا حد امکان در زمانهایی صورت گیرند که شرایط سلامت شرکت جابه جایی منابع کافی برای کاستن از عواقب اجتماعی را ممکن می سازد. کارمندان واحدهای درگیر و نمایندگان آنها دعوت می شوند با همکاری یکدیگر و پیشنهادهایی را برای حفظ رقابت پذیری و کاهش ظرفیت مازاد ارائه کنند که جایگزینی برای تعطیلی یک فعالیت یا یک کارخانه باشد. هنگامی که تجدید ساختار ناگزیر است باید در کوتاه ترین زمان اعلام و بر حسب رویه های مورد توافق نمایندگان کارکنان پیاده سازی شود. تغییرات متعاقب در سطح شخصی باید تا زمانی که نیاز است، مورد حمایت واقع شود تا تضمین کند کارکنان جابجا شده راه حلی رضایت بخش برای استاندارد زندگی، ثبات، زندگی خانوادگی و اعتماد به نفس پیدا کنند.

هنگامی که در سال ۲۰۱۱ نوکیا به فکر کاهش گسترده نیروی کار خود افتاد، رهبران ارشد آن فلسفه خود را به شکل چهار ارزش محوری بیان کردند: 1- ما مسئولیت خود به عنوان محرک اصلی اقتصادهای محلی را می پذیریم و هدف خود را بر پایه رسیدن به حد اعلای حمایت از کارکنان پیشین و فعلی خود بنا می کنیم. ٢- ما در این فرایند نقشی فعال خواهیم داشت و برنامه را با شناسه، تخصص و منابع خود در حوزه هایی که بیشترین اهمیت را دارند، هدایت می کنیم. ٣- ما همه گروههای مرتبط در شرکت را برای طراحی و اجرای برنامه درگیر خواهیم کرد. ۴- ما با همه ذینفعان شرکت، اعم از کارمندان، اتحادیه ها، دولت و ذینفعان محلی، به صورت باز و گسترده ارتباط خواهیم داشت، حتی اگر جواب کامل پرسش های آنها را نداشته باشیم.

همان طور که فلسفه شرکت نوکیا نشان می دهد، تعدیل نیرو می تواند تعداد بیشتری از کارمندان را تحت تاثیر قرار دهد. یک شرکت باید هدف خود را به صورت مستقیم و بدون هیچ ابهامی تبیین کند و با کنار هم قرار دادن اطلاعات، آینده را ترسیم کند.

یک روش. داشتن یک روش شناسی روشن به شرکتها امکان می دهد جایگزین هایی برای تعدیل نیرو بیابند و آسیب های آن را به حداقل برسانند. برای استقرار یک روش، شرکت ها باید به سه سوال پاسخ دهند:

- چگونه برای تغییر نیروی کار بر مبنایی مستمر برنامه ریزی می کنیم؟

- چه کسی مسئول مدیریت و نظارت بر آن برنامه خواهد بود؟

- چه شاخص هایی را برای تعیین اثربخشی اقدامات خود به کار خواهیم بست؟

در سال ۲۰۱۳، ژان دومینیک سنارد، مدیر عامل میشلن، از اعضای تیم خود درخواست کرد بینش های خود از اقدامات تجدید ساختار در دهه گذشته را به فرایندی رسمی برای تغییر نیروی کار تبدیل کنند. در نتیجه، میشلن سه فرایند برنامه ریزی (برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی قلمرو و برنامه ریزی تجدید ساختار) را در یک برنامه یکپارچه کرد. گروه های برنامه ریزی تولید، تولید پنج سال آینده خود را پیش بینی کردند و سپس گروههای قلمرویی، مناطقی که در آنها ظرفیت تولید مازاد یا کمبود وجود دارد را شناسایی و همچنین مشخص کردند که هر کارخانه به چه فناوری هایی نیاز دارد. طرح های تجدید ساختار نیز از گفت و گوهای میان روسای گروه های تولید و قلمرو حاصل شدند. برای مثال، در اکتبر سال ۲۰۱۳، میشلن مشخص کرد کارخانه بوداپست آن تولید مازاد لاستیک کامیون دارد و به همین دلیل تصمیم گرفت این کارخانه را در اواسط سال ۲۰۱۵ تعطیل کند. تیم میشلن با اعلام زودتر این خبر، زمان کافی برای برنامه ریزی دقیق برای اهداف تعطیلی این کارخانه را داشت و روشی برای کاهش تاثیرات این تصمیم بر کارمندان آن کارخانه را اتخاذ کرد (که بعد در این مقاله بیان می شود).

میشلن یک ساختار پاسخگویی نیز ایجاد کرد تا به خوبی مسئولیت امور را مشخص کند. کمیته اجرایی شرکت هم که تحت امر مدیر عامل بود، تغییرات نیروی کار را به صورت کلی مورد نظارت قرار می داد. با توجه به این که بیش از پنجاه درصد از کارخانه های شرکت و بیشتر کاهش نیروی کار آن در اروپا بود، یک کمیته تجدید ساختار در اروپا از کمیته اجرایی پشتیبانی کرد. این کمیته کارخانه هایی که باید بسته شوند یا اندازه آنها کاهش یابد را شناسایی می کند و به صورت مستقیم همه تجدید ساختار ها در اروپا را تحت نظارت قرار می دهد. در پایان، میشلن کمیتهای مستقل متشکل از مدیران منطقه ای با کشوری برای هر کارخانه متاثر از تغییرات تعیین کرد. آنها مسئول پیاده سازی طرح تجدید ساختار بودند. دو مدیر ارشد ستادی شامل مدير تجدید ساختار و مدیر برنامه ریزی، کل این فرایند را هماهنگ می کنند.

همانند هر استراتژی مناسب دیگری، یک استراتژی اثربخش تغییر نیروی کار، شامل اهدافی می شود که بر اساس آنها می توان میزان موفقیت را سنجید. یکی از مصادیق این مساله، شرکت هانی ول است. در رکود سال ۲۰۰۱ و در زمانی که دیو گوت مدیر عامل شد، این شرکت ۲۵ هزار نفر از کارمندان خود (معادل بیست درصد کار کارکنان) را اخراج کرد. میزان فروش شرکت در سال های ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۲ به دلیل این تعديل نیرو، یازده درصد کاهش یافت. هنگامی که در سال ۲۰۰۸ رکود رخ داد و به نظر می رسید تعدیل بیشتری مورد نیاز است، کوت دو هدف تعیین کرد: بهبود عملکرد ضعیف هانی ول در خلال رکود سال ۲۰۰۱ و بودن در جایگاهی قوی تر از رقبا در دوران شکوفایی پس از رکود.

 

برای اندازه گیری نخستین هدف، کوت تصمیم گرفت فروش، درآمد خالص و جریان آزاد نقدینگی شرکت را در بین دو رکود مقایسه کند. آن طور که مشخص شد، شرکت توانسته بود در هر سه شاخص، بهبود حاصل کند. در سال ۲۰۰۹، میزان فروش این شرکت ۳۹ درصد بیشتر از سال ۲۰۰۲ بود. جریان آزاد نقدینگی آن نیز ۹۴ درصد بیشتر و درآمد خالص آن ش ش برابر بود. برای پایش روند پیشرفت در هدف دوم عملکرد در مقایسه با رقبا تامین کنندگان داده های مالی دو معیار را معرفی کردند: درصد تغییر درآمد عملیاتی در اوج سالهای ۲۰۰۷ و ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۱ و كل بازده سهام در سال ۲۰۱۲. بیشترین میزان افزایش درآمد عملیاتی را به میزان ۱٫۸+ درصد پس از رکود تجربه کرده بود (در مقایسه با ۴٫۵- درصد تا ۱+ درصد در میان رقبا). این شرکت همچنین 75.28 درصد میزان کل سود سهام سه ساله را در سال ۲۰۱۲ گزارش کرد که این میزان پنجاه درصد بهتر از بیشترین میزان سود رقبا و چهار برابر بیشتر از کمترین میزان سود رقبا بود.

گزینه هایی برای مجموعه ای متنوع از شرایط اقتصادی. یک استراتژی تغییر نیروی کار باید سه سناریو مختلف را پیش بینی کند: شرایط فعلی مناسب، نوسانات اقتصادی کوتاه مدت و آینده نامطمئن.

 

شرایط فعلی مناسب در کوتاه مدت، رهبران ارشد شرکت باید استخدام های منضبط را در دستور کار خود قرار دهند و از معیارهای دقیق عملکرد استفاده کنند تا سازمانی بسازند که بتواند شجاعت تغییر داشته باشد. اتخاذ رویکردی ناب در خصوص جذب کارکنان به شرکت ها کمک می کند از نوسان میان زیاده روی در استخدام به هنگام رشد و کاهش زیانبار کارکنان به هنگام کاهش تقاضا، اجتناب ورزند.

قبل از این که کوت در سال ۲۰۰۲ برنامه دگرگون سازی خود را پیاده کند، هانی ول سیاست استخدام آزاد در زمانهای مطلوب و کاهش نیرو در زمان نامطلوب را داشت. کاهش شدید نیروی کار در سال ۲۰۰۱ برای کوت غیر قابل هضم بود و برای رفع این مشکل، کنترل هایی برای استخدام تعیین کرد. رهبران ارشد بایستی با توجیه، بیان می کردند افزایش تعداد کارمندان به چه شکل در تولید محصول جدید با توسعه بازار مفید است و اگر این اقدام منجر به این مسائل نشود، چگونه باید هزینه ها را در بخش های دیگر کاهش داد تا هزینه استخدام های جدید، تامین شود.

مدیران اغلب از تعدیل نیرو به عنوان اقدامی دفاعی برای جلوگیری از بروز بحث های دشوار در مورد عملکرد استفاده می کنند. بسیاری از شرکتها از روش رتبه بندی و اخراج پایین ترین ها برای حذف کارمندان ضعیف تر اغلب در دوره های سالانه استفاده می کنند، اما بسیار سازنده تر است از ارزیابی های مناسب عملکرد و طرح های توسعه کارمندان برای ایجاد مبنایی از کارکنان باکیفیت استفاده کرد. شرکت لینکلن الکتریک (سازنده تجهیزات و لوازم جوشکاری در کلیولند اوهايو)، هیچ سیاست تعدیل نیرویی در کارخانه های آمریکایی خود از سال ۱۹۵۸ تاکنون نداشته است. بخشی از علت به گفته آنها این است که این شرکت به دلیل داشتن استانداردهای استخدامی سخت گیرانه و فرایند ارزشیابی دقیق، به داشتن کارکنان با کیفیت بالا و کارآمد شهره است. کارکنان سالانه دو بار در پنج حوزه مختلف مورد ارزیابی قرار می گیرند. عملکرد در داخل بخش های این شرکت، رقابتی است و رتبه بندی های عملکرد به سیستم جبران خدمت شایسته سالار آن وصل است. کارمندانی که در ده درصد پایین رتبه بندی قرار می گیرند، باید یک طرح بهبود را بگذرانند و اگر باز هم در همان سطح باقی بمانند، باید شرکت را ترک کنند.

 

نوسانات کوتاه مدت. مدیران باتجربه، طیفی از روش ها را برای کاهش هزینه ها بدون توسل به تعدیل نیروی مخرب توسعه می دهند. سه رویکرد اجراشده توسط شرکت های هانیول، لینکلن و رکروت هولدینگز (یک شرکت ژاپنی چند پیشه تامین نیروی انسانی و رسانه تبلیغاتی) نشان می دهند که چه قدر جا برای مدیریت خلاقانه در دوران افول کسب و کار وجود دارد.

در طول رکود بزرگ، کوت به جای تعدیل نیرو از مرخصی های موقت استفاده کرد. وی سه دوره رکود را در دوران حضور در جنرال الکتریک تجربه کرده و حسی از زمان خروج کسب و کار از مسیر معمول پیدا کرده بود. دو سال قبل از این که آثار نامطلوب اقتصاد نمایان شود، وی شروع به کشیدن ترمز استخدام کرد. هنگامی که رکود رخ داد، هانی ول به کارمندان یک تا پنج هفته مرخصی اجباری (بسته به مقررات محلی بدون دستمزد و یا درصدی از آن) داد. بنابه مقاله تام استارتر در نشریه «مدیران منابع انسانی امور مالی این شرکت تخمین زده که این حکم های مرخصی های اجباری به اندازه بیست هزار شغل برای هانی ول صرفه جویی کرد.

کوت در مقاله «پرهیز از اخراج کارکنان» نوشت: «من هرگز نشنیده ام یک تیم مدیریت در مورد آثار تصمیم ها و انتخاب های خود در دوران رکود بر عملکرد بهبود اقتصادی صحبت کند... من همیشه یک نکته را می گویم: یک دوران بهبود خواهد آمد و باید برای آن آماده باشیم.» مرخصیهای اجباری باعث شدند هانی ول بتواند نخبگان خود را برای مواقع ضروري حفظ کند و کمک کرد در دوران رکود سودآور باشد و در پنج سال پس از خروج از رکود به رشد قوی تر و بهتری دست یابد.

در سال ۲۰۰۰، شركت ركروت هولدینگز یک سیستم نوآورانه تحت عنوان «دیدگاه کارراهه» بنا کرد که طی آن کارمندانی بدون هیچ گونه سابقه کاری سنتی را از طریق قراردادهای سه ساله استخدام کرد. این سیستم باعث شد شرکت به دو هدف برسد: گسترش دستیابی به شهرهای بزرگ خارج از ژاپن و ایجاد انعطاف در نیروی کاری که با توجه به این که شرکت های ژاپنی تعدیل نیرو نداشتند، یک امتیاز بزرگ محسوب می شد. این برنامه، کارمندان روستایی را هدف گرفته بود که تحصیلات و تجربه لازم برای داشتن یک شغل در شرکت های بزرگ ژاپنی را نداشتند و آنها را به عنوان دستیار فروش در دفاتر منطقه ای در نزدیکی شهر اقامتشان به کار گرفت. این پیمانکاران شش ماه پس از پیوستن به رکروت، با مشاوران شغلی جلسه ای داشتند تا اهداف خود را مورد بحث قرار دهند. عملکرد این کارمندان نیز مورد بازبینی قرار گرفت تا به این شکل مهارت های آنها در کار، مهارت های مورد نیاز آنها همچنین ارزیابی های تفصیلی از عملکردشان دریافت می کردند که شامل مهارت هایی که توسعه داده بودند و مهارت هایی بود که برای شغل بعدی لازم داشتند (و نیز راه هایی برای پر کردن شکاف بین این دو). حدود نود درصد این کارکنان می توانستند پس از قرارداد سه ساله، شغل دیگری بیابند و البته ركروت نیز می تواند حضور منطقه ای خود را گسترش داده و بر اساس چرخه اقتصادی، تعداد کارکنان فروش خود را کم و زیاد کند.

لینکلن می تواند از تعدیل نیرو اجتناب ورزد، زیرا از کارکنان خود می خواهد تکالیف کاری منعطفی به عهده گیرند. از کارکنان انتظار می رود در هنگام تقاضای بالا، اضافه کاری داشته باشند و هنگام تقاضای پایین، ساعات کار را کاهش دهند. علاوه بر این، کارمندان می توانند به شغل های دیگری مشغول شوند که معمولا شغلی با حقوق کمتر در دوران نامساعد است. هنگامی که سفارش های کاری در دوران رکود بزرگ کاهش یافت، لینکلن برخی از کارگران کارخانه ها را به بخش فروش انتقال داد. این کارمندان درک عمیق تری از لینکلن داشتند و مشتریان از دانش کامل آنها از محصولات شرکت سود می بردند. علاوه بر این، در دوران رونق اقتصادی، رهبران لینکلن به صورت خودکار اولویت های خود را به ابتکارهایی مانند بهبود در کیفیت، کاهش ضایعات کاری، پروژه های تحقیق و توسعه و تعمیر و نگهداری معطوف می کردند که در هنگام شکوفایی امکان حضور در آنها را نداشتند. تمام این اقدامات توسط کارمندان ماهری انجام می شد که در دوران کاهش تقاضا، وقت کافی برای انجام آنها داشتند.

 

یک آینده نامطمئن. تغییرات بازار، فناوری های جدید و رقابت های جدید ممکن است شرکت ها را ملزم به تجدید ساختار اساسی سازند. قبل از در نظر گرفتن تعدیل نیرو، شرکت ها باید ببینند آیا از برنامه تحول ای.تی.اند.تی می توانند مطالبی بیاموزند.

به عنوان یک نمونه، میشلن دگرگون سازی خود را به عنوان بخشی از استراتژی نیروی برتراند بالارین در سال ۲۰۰۳ وارد این شرکت شد، یکی از نخستین مسئولیت های وی، مدیریت یک کارخانه در بورخس فرانسه بود که در شرف تعطیلی بود. وی مدیران و نمایندگان اتحادیه را فراخواند و با تشریح موقعیت، به آنها یک سال فرصت داد برنامه ای برای حفظ آن کارخانه ارائه دهند. تیم مدیریت بعد از این که تحلیل کردند دیگر کارخانه های میشلن چگونه لاستیک هواپیما (یکی از سه خط تولید در آن کارخانه) تولید می کنند، به این نتیجه رسیدند که کارخانه بورخس فرایند صنعتی بهتر و یک پارچه تری برای تولید این محصول در مقایسه با سه کارخانه دیگر دارد. این تیم با موفقیت اعلام کرد کارخانه بورخس باید در تولید لاستیک هواپیما تخصص یابد و تبدیل به مرکز تحقیقاتی جدید برای توسعه محصول شود.

در سال ۲۰۱۳، میشلن درس هایی که از کارخانه بورخس گرفت را در کارخانه دیگری در روان فرانسه (که در شرف تعطیلی بود) اجرا کرد. از اکتبر ۲۰۱۴ تا مارس ۲۰۱۵، بیش از هفتاد نفر، از جمله رهبران ستادی، نمایندگان اتحادیه ها، مدیران کارخانه ها و کارمندان، طی ملاقات هایی، استراتژی تحول در کارخانه رو آن را ارائه دادند. میشلن به جای تعطیلی کارخانه و اخراج کارگران، اعلام کرد هشتاد میلیون یورو برای ایجاد یک خط تولید لاستیک های با کیفیت پرداخت می کند و از سوی دیگر، تعداد کارگران باید از ۸۵۰ نفر به ۷۲۰ نفر کاهش یابد. به جای این که چهار تیم کاری از روز دوشنبه تا اواسط شنبه در کارخانه کار کنند، کارخانه باید پنج تیم کاری را تشکیل دهد که عملیات را در هفت روز کاری به صورت کامل کنترل کنند و همگی کارمندان باید شش روز اضافی در سال کار کنند. این تغییرات باعث شد کارخانه بتواند میزان تولید خود را با توجه به شرایط بازار، دوازده درصد کم یا زیاد کند. به علاوه، میشلن دو میلیون یورو نیز صرف برنامه های بهبود کیفیت مدیریت و توازن زندگی کار کارمندان کند و همه این موارد هم در خلال برنامه ریزی استراتژی تحول برای کارمندان کارخانه بروز کردند.

اما مواقعی نیز پیش می آید که تحول ممکن نیست یا تحول منجر به تعدیل نیرو می شود. در این موارد، شرکت ها باید اطمینان حاصل کنند با کارمندان منصفانه رفتار شود. این مساله به معنای فقط مهربان بودن و کمک کردن نیست. داتا دریافت شرکت های مطالعه شده در تحقیق وی به دنبال کسب نتایج مالی بهتر پس از تعدیل نیرو بودند، در حالی که کارمندان این تصور را داشتند که فرایند تعدیل نیرو به صورت منصفانه و در تلاش برای اجرای دلایل استراتژیک اجرا شده نه برای کاهش هزینه ها.

بیایید نگاهی دوباره به تجربه نوکیا داشته باشیم که در آن رهبران ارشد تشخیص دادند شرکت نیازمند یک تجدید ساختار دیگر است. یورما اوتيلا، رئیس وقت شرکت، به دنبال آن بود که حادثه بوخوم دیگر تکرار نشود. برای این منظور، گروهی از رهبران ارشد، طرح «پل» نوکیا را اجرا کردند که بیان می کرد چه تعدادی از کارمندان فرصت داشتن شغلی دیگر، پس از ترک شغل فعلی را دارند. نوکیا مراکز پل را در سیزده کشور که در آنها تعدیل نیرو رخ داده بود، راه اندازی کرد. این برنامه پنج مسیر را پیش روی کارمندان می گذاشت:

 

١- شغلی دیگر در نوکیا بیابند. به منظور جلوگیری از پارتی بازی، کمیته های انتخاب به جای مدیران محلی تعیین می کردند کدام کارمندان باید در شرکت باقی می مانند.

 

٢- شغلی در خارج از نوکیا داشته باشند. این مراکز خدمات خارج از شرکت مانند مربی گری کارراهه، کارگاههای رزومه، نمایشگاه های شغلی و رویدادهای شبکه سازی به کارمندان ارائه می کردند.

 

٣- کسب و کار جدیدی را شروع کنند. کارمندان با تیم ها می توانستند پیشنهادهای کسب و کار خود را ارائه دهند و تا ۲۵ هزار یورو، کمک برای پیشنهاد خود دریافت کنند. این کارمندان دو ماه فرصت داشتند طرح خود را اعلام کنند و از مراحل کسب و کار خود مانند مربی گری و آموزش، معرفی شبکه ها و آموزش دفاع کنند. نوکیا هیچ سهمی از این کسب و کارها دریافت نمی کرد.

۴- چیز جدیدی یاد بگیرند. نوکیا کمک های آموزشی برای مدیریت کسب و کار و بازرگانی در بسیاری از زمینه ها مانند مدیریت رستوران، آرایشگری، عمران و آتش نشانی ارانه کرد. .

۵- یک مسیر جدید بسازند. نوکیا پشتیبانی مالی خود را برای آن دسته از کارمندانی که اهداف شخصی (مانند کار داوطلبانه) برای خود داشتند، اعلام کرد.

 

نوکیا پنجاه میلیون یورو در برنامه پل و به عبارتی ۲۸۰۰ یورو برای هر کارمند صرف کرد. این مقدار فقط چهار درصد از ۱٫۳۵ میلیارد یورویی بود که در سالهای ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۳ صرف برنامه تجدید ساختار خود کرد. در نتیجه، شصت درصد از هجده هزار نفر کارمند متاثر از برنامه، از وضع خود پس از تعدیل نیرو مطلع بودند. در کل، ۸۵ درصد از شرکت کنندگان فنلاندی برنامه بیان کردند که از این برنامه رضایت داشتند، در حالی که ۶۷ درصد از کارمندان جهانی شرکت رضایت خود را اعلام کردند. علاوه بر این، کارمندان تعدیل شده و کارمندان باقی مانده موجب حفظ و بهبود سطح کیفیت در طول دوران تجدید ساختار شدند. کارکنان کارخانه هایی که اندازه آنها کوچک تر شده بود، به ۳٫۴ میلیارد یورو سود حاصل از محصولات جدید دست یافتند. مشارکت کارمندان در تمام بخش های شرکت در طول دوران تجدید ساختار ثابت ماند. برخلاف شرایط حاکم بر بوخوم، هیچ اقدام کارگری به هیچ شکلی در سیزده کشوری که تعدیل در آنها رخ داده بود، مشاهده نشد. با این حساب، تو کیا رویکرد بهتری برای تغییر نیروی کار پیدا کرده بود.

در سال ۲۰۱۷ و سه سال بعد از این که نوکیا کسب و کار و خدمات گوشی های خود را به مایکروسافت فروخت، از نسخه پیشرفته تر برنامه پلی استفاده کرد تا تجدید ساختار جدید خود را اجرا کند. شعبه فنلاند مایکروسافت نیز برنامه مشابهی را اجرا کرد. دولت فنلاند نیز آموزه های این برنامه را در مباحث قانونگذاری در خصوص شرکت های دارای برنامه تعديل استفاده کرد.

 


یکی از بزرگترین پرسش هایی که امروزه پیش روی سازمانها همزمان با مواجهه آنها با عرصه اقتصادی همواره در است، آن است که آیا نیروی کار فعلی آنها می تواند گذارهای لازم برای موفقیت شان را ایجاد کند یا نه. گرچه شرکت ها معمولا تمایل به اولویت دادن به نتایج کوتاه مدت در برابر رفاه بلندمدت کارمندان خود دارند، اما کارمندان نیروی حیاتی هستند که شرکت را قادر می سازند عرضه محصولات و خدماتی را استمرار بخشد که برای سهامداران سودآوری دارند. میشلن و نوکیا در تجربه های خود نشان دادند که باید برای عملکرد بهتر به کارمندان اعتماد داشت، حتی هنگامی که آنها می دانند شغلشان را از دست می دهند. در همه شرکت ها، تغییر نیروی کار مبتنی بر برنامه ریزی متفکرانه و هوشمند به جای تعدیل و اخراج یک راه بهتر برای ایجاد تحول فنی و تقویت رقابت است. "

برگرفته از: مجله کسب و کار هاروارد

مطالب مرتبط

خواندن مطالب زیر به شما پیشنهاد می شود

خلاقیت و نوآوری

چگونه متفاوت باشیم

چگونه متفاوت باشیم

سئو

چرا داشتن یک وب سایت خوب برای کسب و کار اهمیت دارد؟

چرا داشتن یک وب سایت خوب برای کسب و کار اهمیت دارد؟

فروش تلفنی

چرا پیگیری اصولی اینقدر مهم است؟

چرا پیگیری اصولی اینقدر مهم است؟

توسعه کسب و کار

مدیریت استعداد و زوج های شاغل

مدیریت استعداد و زوج های شاغل

مشاهیر

دانلود کتاب «زندگینامه استیو جابز»

دانلود کتاب «زندگینامه استیو جابز»

استارت آپ

8 معیار ارزیابی یک دوره آموزشی

8 معیار ارزیابی یک دوره آموزشی

بانک اطلاعاتی

چهار روش گسترش بانک اطلاعاتی مشتریان

چهار روش گسترش بانک اطلاعاتی مشتریان

مدیریت فروش

برای مشتری راه حل مهم است نه عذرخواهی!

برای مشتری راه حل مهم است نه عذرخواهی!

بیزینس پلن

تحلیل اقتصادی طرح کسب و کار

تحلیل اقتصادی طرح کسب و کار

نظرات کاربران

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پربازدید ترین مطالب

شبکه فناوری اطلاعات و ارتباطات فاواکو | طراحی سایت