شما در حال حاضر اینجا هستید :

مجله اینترنتی ناب آفرینیتوسعه کسب و کار مدیریت استعداد و زوج های شاغل

مدیریت استعداد و زوج های شاغلافزودن دیدگاه

جنیفر پتریگلری؛ مجله کسب و کار هاروارد

جنیفر پتریگلری استاد رفتار سازمانی در دانشگاه انساد:  مسیرهایی با وظایف از پیش تعیین شده و ایده های سخت گیرانه در مورد نحوه پیشرفت، رویکرد نادرستی به توسعه استعدادها و زوج های شاغل است.


مدیری که من او را دیوید می نامم، به عنوان سرپرست یک کارگاه تولیدی بزرگ در یک شرکت چند ملیتی بزرگ، ثابت کرده بود مدیری شایسته و قابل اعتماد است. بنابراین وقتی جایگاه معاونت یکی از کسب و کارهای کلیدی شرکت به طرز غیر منتظره ای خالی شد، مدیرعامل، دیوید را فرا خواند تا این خبر خوش را به او بدهد که برای این نقش، انتخاب شده است. نقشی که لیاقتش را داشت.

خبرهای ناگهانی این چنینی در مسیر شغلی افراد، معمولا متداول است. با این وجود، دیوید غافلگیر شده بود و نمی دانست چه بگوید. مدیر منابع انسانی شرکت که او هم در جلسه حضور داشت، غافلگیری دیوید را احساس و بنابراین شروع به ارائه توضیحات لازم کرد. او گفت، گرچه ممکن است این پیشنهاد زودتر از آنچه انتظارش را می رفت، ارائه شده باشد، اما در این مورد با رییس فعلی دیوید، مشورت شده و او کاملا از این ارتقا و جابجایی حمایت کرده است.

این یک فرصت طلایی برای دیوید است و همه افراد سازمان تلاش خود را خواهند کرد تا او در این راه به موفقیت برسد. او زمان کافی دارد که همه هماهنگی های لازم را برای این کار انجام دهد و شرکت با خرسندی به خانواده او کمک خواهد کرد تا به آن سوی کشور، جایی که او باید در آن جا نقش جدید خود را ایفا کند، نقل مکان کند. او باید کار خود را در عرض چهار هفته آینده آغاز کند.

دیوید پس از پرسیدن چند سوال و آگاهی از افزایش حقوق چشمگیری که این ارتقا برای او به دنبال خواهد داشت، به گرمی از مدیر عامل و مدیر منابع انسانی تشکر کرد و به آنها قول داد همان شب، این فرصت را با همسر خود در میان بگذارد. آنها در حالی که لبخند به لب داشتند، پاسخ دادند: «البته که باید با او در میان بگذاری.»

قتی دیوید فردای آن روز، پیشنهادشان را رد کرد، آنها شوکه شدند. او گفت، به شرکت و شغلش متعهد است، اما به شغل همسرش نیز احساس تعهد می کند. همسر او آخرین سال دوره رزیدنتی جراحی را پشت سر می گذاشت و این جابه جایی به آینده شغلیش صدمه می زد. دیوید گزینه های مختلفی را پیشنهاد کرد: به عهده گرفتن این نقش در سال آینده، رفت و آمد در طی این یک سال یا دورکاری. مدیرعامل همه این گزینه ها را رد کرد و با لحنی سرزنش آمیز گفت: «رهبری یعنی حضور.»

یک موقعیت شیرین، در عرض ۲۴ ساعت به تلخی گرایید. مدیر عامل عصبانی بود. شرکت سرمایه گذاری زیادی روی دیوید انجام داده بود. آن تعهدی که از دیوید انتظار می رفت، کجا بود و او چگونه می توانست با عدم تمایل به جابجایی برای رسیدن به یک جایگاه مدیریتی، انتظار پیشرفت و ارتقا داشته باشد؟ مدیر منابع انسانی هم گیج شده و از پاسخ دیوید ناراحت بود. با این همه، به سیاست تعادل شغلی خانوادگی شرکت اشاره کرد و حق ماموریت های قابل ملاحظه ای که به کارکنانی مثل او داده می شد. دیوید رنجیده خاطر بود. به او پیشنهادی بی موقع با گزینه های محدود و سخت ارائه شده بود و اکنون برای این که جرات کرده بود در مورد این پیشنهاد چون و چرا کند، تنبیه می شد.

شرکت خیلی سریع نامزد دیگری برای آن شغل یافت. دیوید همچنان در نقش خود عملکردی عالی داشت، اما همه چیز تغییر کرده بود. احساس می کرد دیگر در گروه استعدادهای مدیریت عالی جایی ندارد. نه ماه بعد، وقتی همسرش هلن، دوره رزیدنتی خود را به پایان رساند، دیوید سعی کرد به دنبال فرصت های جديد شغلی بگردد. دیوید، به سرعت جذب شرکت رقیب شد تا بزرگ ترین کسب و کار آن شرکت را رهبری کند و در همان شهر، هلن در یک بیمارستان معتبر مشغول کار شد. مسیر شغلی دیوید دوباره سامان یافته بود و همسرش نیز در ابتدای مسیر شغلی موقعیت خوبی داشت و رییس قبلی دیوید، یک مدیر مستعد را از دست داده بود. مدير مستعدی که سرمایه زیادی را صرف جذب و آماده سازی او کرده و یک جایگاه عالی به او پیشنهاد داده بود.

من داستان دیوید را از زبان مدیر منابع انسانی شرکت شنیدم. او به من گفت، شرکت هنوز هم برای مدیریت شمار فزاینده ای از کارکنان که می خواهند پیشرفت کنند، اما به شدت به مسیر شغلی همسرانشان هم اهمیت می دهند، راهی نیافته است. در طی چند سال گذشته، من در تحقیقات خود بارها و بارها شاهد این معضل بوده ام. اوتيليا اوبودارو از دانشگاه رایس و من، بیش از صد زوج شاغل را در میان نسل های گوناگون و در حوزه های سازمانی مختلف مورد مطالعه قرار داده ایم (با هر دو نفر از زوج ها مصاحبه کرده ایم) و من مصاحبه های عمیق با مدیران منابع انسانی در ۳۲ شرکت بزرگ فعال در حوزه فناوری، مراقبت های پزشکی، خدمات حرفه ای و سیار صنایع انجام داده ام. همچنین، همکاری نزدیکی با مدیران استعداد و آموزش شرکت هایی دارم که مدیران ارشد خود را به دوره های مدیریتی من در دانشگاه انساد می فرستند. من دریافته ام، اکثر مدیران استعداد، هوشمندانه از افزایش زوج های شاغل آگاه هستند. امروزه، در حدود نیمی از خانواده های آمریکایی هر دو زوج به صورت تمام وقت کار می کنند (این نسبت در سال ۱۹۷۰، ۳۱ درصد بود). شرکت ها سعی می کنند تاثیرات این موضوع را روی نیروهای مستعد خود پیش بینی کرده و کاهش دهند. افرادی که با مشکلاتی مانند مشکل دیوید مواجه می شوند، پس از سرمایه گذاری های زیادی که شرکت روی آنها انجام داده، استعفا می دهند و داستان آنها مانند شعله های آتش در سراسر سازمان پخش می شود و دیگر نیروهای مستعدی که همسرانشان شاغل هستند را نیز به این فکر می اندازد که در اولین فرصت، سازمان را ترک کنند. دلیل اصلی مشکل آن است که شرکت ها مسیرهای ثابتی به سوی نقش های مدیریتی دارند، مسیرهایی با وظایف از پیش تعیین شده و ایده هایی سخت گیرانه در مورد تعریف بلند پروازی؛ این امر موانع سختی برای کارکنان ایجاد می کند و کارفرمایان را در استخدام و حفظ کارکنان با چالش مواجه می سازد، چون بسیاری از کارفرمایان از بسیاری از جنبه های زندگی افراد در هنگام طرح ریزی مسیر شغلی نیروهای مستعد خود غفلت می کنند. سازمانها برای استفاده از منافع حاصل از سرمایه گذاری روی سرمایه های انسانی خود، باید استراتژی های جدیدی را برای مدیریت و توسعه استعدادهای خود به کار بگیرند. من این استراتژی های جدید را شرح خواهم داد، اما قبل از آن بهتر است نگاه عمیقی داشته باشیم به این که چرا رویکردهای سنتی در این زمینه اغلب با شکست مواجه می شوند.

 

مسئله: نیروهای مستعد به شکل فزاینده ای به مسیر شغلی همسرانشان مثل مسیر شغلی خودشان متعهد هستند. اما بسیاری از شرکت ها نمی دانند چطور خود را با این تعهد تطبیق دهند. آن ها سرمایه گذاری سنگینی روی استعدادهای درخشان خود برای جایگاه مدیریت عالی می کنند، اما وقتی نیروهای مستعد با چالش های جابجایی و انعطاف پذیری مواجه می شوند، آن ها را وادار به استعفا می کنند. این موضوع موجب دردسرهای زیادی در جذب و نگهداری نیروهای مستعد می شود.

 

ریشه: چون انتظار می رود "رهبران آینده" معمولا به شیوه ای خاص و ثابت در راه پیشرفت قدم بردارند (اغلب با طی مسیرهایی با وظایف از پیش تعیین شده در بخش های مختلف شرکت در سراسر جهان) برای زوج های شاغل مشکل است که هر دو با هم در مسیر شغلی خود پیشرفت کنند.

 

راه حل: سازمان ها می توانند موانع پیشرفت را با ایجاد این امکان که افراد برای توسعه شغلی خود به شکلی خلاقانه تر عمل کنند (برای مثال از طریق تعویض های شغلی یا نقش های مدیریتی همراه با رفت و آمد) از سر راه آن ها بردارند. اما اغلب برای این کار، تغییر در فرهنگ سازمانی لازم است. شرکت ها به جای این که تمایل افراد به انعطاف پذیری شغلی را شرم آور بدانند، باید با آغوش باز آن را پذیرفته و ترویج کنند.

 

مشکل استراتژی های رایج مدیریت استعداد

اگرچه اکثر شرکت ها منکر این هستند که دارای نردبان های سنتی برای پیشرفت شغلی هستند، به شکل قابل ملاحظه ای از مدیران سازمان های بزرگ و متوسط انتظار می رود در بخش های مختلف سازمان چرخش شغلی داشته باشند تا برای جایگاه های مدیریت عالی آماده شوند. این مدل از توسعه استعداد معمولا مستلزم انتقال های شغلی فراوان است. این مدل در اوایل دهه ۱۹۸۰ توسعه یافت، قبل از این که تکنولوژی ما را با شغل های مجازی کارآمد و موثر آشنا کند. در این مدل، تا حد زیادی استعداد «بدون محدودیت» (اصطلاحی که من به کار میبرم) بود. یعنی، همسران نیروهای مستعد، شغل های هم تراز با آنها نداشتند و بنابراین می توانستند خانه و زندگی خانوادگی آنها را مدیریت کنند و بنابراین، مدیران مستعد در پاسخگویی به نیازهای شرکت هایشان با مشکلی مواجه نبودند.

زمانه عوض شده، اما هنوز اکثر برنامه های مدیریت استعداد به گونه ای طراحی می شوند گویا همسران مدیران، همچنان زنانی خانه دار و فداکار هستند و اینترنت هنوز اختراع نشده است. برای مدیرانی که همسرانشان مشاغلی تمام وقت و هم تراز دارند، چنین برنامه هایی دو چالش مهم و اساسی ایجاد می کنند (و تحقیقات من نشان می دهد این دو چالش، دو دلیل اصلی برای استعفای مدیران هستند)، این چالش ها عبارتند از:

چالش تحرک: زوج های شاغل می دانند که برای صعود به رده های مدیریتی عالی باید تحرک بخشی و جغرافیایی زیادی داشته باشند و این کار بر خلاف میل شان هم نیست، اما کنار گذاشتن همه چیز و جابجایی ناگهانی، آنها را مجبور می کند انتخاب کنند شغل کدام یک از آنها مهم تر است و کدام یک باید تابع دیگری باشد. این روزهای زوج های کمی تمایل دارند که چنین معامله ای باهم داشته باشند. ملیسا و کرگ را در نظر بگیرید که هر دو در برنامه های «رهبران آینده شرکتهایشان حضور داشتند. آنها رویاهای دور و درازی در مورد کار کردن در خارج از کشور داشتند، اما وقتی یک فرصت طلایی با همین حالا یا هیچ وقت برای کار در لندن به گرگ پیشنهاد شد، او آن را رد کرد. احتمالا ملیسا هم می توانست برای خودش شغلی در لندن پیدا کند، اما نه با همین مسیر و آینده ای که شغل فعلیش داشت. کرگ به من گفت: «برابری برای ما مهم است و ما می دانیم که مسیرهای شغلی مدیریتی قابل اطمینان نیستند. بنابراین می خواهیم با ایجاد تعادل در مسیر شغلی هر دومان، با این ریسک مقابله کنیم. ما باید به طریقی برنامه ریزی شده حرکت کنیم.

سرانجام، هر دوی آنها یک انتقال بین المللی داشتند. در ابتدا روی مقصد (دوبی) به توافق رسیدند و سپس هر دو به طور موازی جست و جوی فرصت های شغلی در آن شهر را آغاز کردند. علاقه ملیسا به نقل مکان به خاورمیانه، باعث شد شرکتش با انتقال او به دبی موافقت کند و در شغل جدید، مسئولیت هایش افزایش یابد. شرکت کرگ تمایل کمتری به انتقال کارکنانش داشت، اما او توانست یک نقش جدید هیجان انگیز در شرکت رقیب بیابد.

شرکت کرگ یک مدیر مستعد را از دست داد و آن را در اختیار رقیب قرار داد، نه به دلیل این که او مایل به جابه جایی نبود، بلکه به این دلیل که گزینه های جابه جایی شرکت با نیازهای او سازگار نبودند. حتی اگر او فرصت کاری در لندن را می پذیرفت، ممکن بود شرکتش در دراز مدت از این موضوع متضرر شود. مسئولیت های خارج از کشور و جابجایی جغرافیایی، اغلب وقتی همسران مدیران به راحتی نمی توانند با جوامع جدید سازگار شوند یا نمی توانند فرصت های شغلی مناسبی در آنجا بیابند، اثرات مثبت خود را از دست می دهند. به دلیل این که کرگ فرصت شغلی خوبی در دبی پیدا کرد، مسئولیت خارج از کشور ملیسا، با احتمال بیشتری با موفقیت همراه می شد، چالش های جابه جایی وقتی تشدید می شوند که سازمانها در یک بازه زمانی کوتاه، از فرد انتظار جابه جایی های زیادی داشته باشند، امری که البته خیلی معمول نیست. برای مثال، در یک شرکت بین المللی دارویی، یک برنامه شتاب بخشی مدیریتی جدید به گونه ای طراحی شده که افراد در عرض یک سال و نیم باید بین سه وظیفه شغلی (و سه شعبه شرکت در سرتاسر جهان) جابه جایی داشته باشند، مدیر استعداد شرکت می گوید: «شما هر شش ماه یک بارباید نقل مکان کنید». این برنامه به شکلی کارآمد، تجربه و دانش مشارکت کنندگان را کامل می کند. اما او می افزاید: «به یقین این برنامه برای زوج های شاغل یا افرادی که دوست ندارند خانواده خود را دور دنیا به دنبال خود بکشانند، مناسب نیست... بنابراین بسیاری از استعدادهای خوب شرکت ما تمایلی به حضور در این برنامه ندارند.»

 

حتی وقتی مدیران در برنامه های چرخش شغلی رسمی ثبت نام نمی کنند، بسیاری از سازمان ها از بهترین استعدادهای خود انتظار دارند که بیش از سه سال در یک نقش باقی نمانند و وارد چالش های جدید شوند، کسانی که در این مسیر قدم نمی گذارند، افرادی راکد و ایستا فرض می شوند و ممکن است درب خروجی سازمان به آنها نشان داده شود. معاون منابع انسانی یک شرکت پشتیبانی بین المللی با تاسف می گوید: «من با یک خانم بسیار مستعد برخورد داشتم که به همین دلایل شغل خود را کنار گذاشت. او سه سال بود که نقشی را در شرکت به عهده داشت و نمی توانست به دلیل شغل همسرش به یک شعبه دیگر منتقل شود. مدیر او به جای این که انعطاف پذیر باشد و بگوید، شما همچنان می توانید در شارلوت زندگی کنید و سه روز در هفته به آتلانتا رفت و آمد کنید. به او گفت: «یا همه یا هیچ». ما فقط می توانیم بگذاریم شما از ما جدا شوید. این موضوع به واقع نا امید کننده بود. حفظ یک مدیر ارشد با استعداد زن برای ما یک اولویت اساسی بود، اما شرکت به روش های سختگیرانه خود به شدت پایبند بود.

من داستان های این چنینی را کم و بیش از چهل درصد از مشارکت کنندگان در تحقیقاتم شنیده ام. به نظر احمقانه می رسد که برای فردی که عملکرد عالی دارد، یک محدودیت سه ساله برای کار در یک بخش در نظر گرفته شود. اما اکثر شرکت ها مدیران خود را هم بر مبنای ظرفیت رشد و هم بر مبنای عملکرد، ارزیابی می کنند و افرادی که نمی خواهند منتقل شوند، در معیار ظرفیت رشد سقوط می کنند، چون به نظر می رسد بلند پروازی زیادی ندارند. توقف پیشرفت شغلی، محتمل ترین نتیجه عدم تمایل برای جابه جایی است، به ویژه برای مدیران میانی یا مدیران تازه کار. اما در سطوح مدیریت ارشد که در آنها جابجایی های افقی کمی امکان پذیر است، فشار زیادی به مدیران وارد می شود تا تصمیم بگیرند «رو به بالا پیشرفت کنند یا سازمان را ترک کنند.»

 

چالش انعطاف پذیری: هر خانواده ای وظایفی دارد که باید به انجام برساند. خرید خواروبار، آماده کردن وعده های غذایی، تعمیرات و نگهداری خودرو، بردن و آوردن بچه ها به مدرسه و کلاس هایشان و غیره. در میان زوج های سنتی انتظار می رود زوجی که شاغل نیست، اکثر این مسئولیت ها را به عهده داشته باشد. برای زوج هایی که هر دو شاغل هستند (حتی آنهایی که استطاعت آن را دارند که یک مستخدم برای خود استخدام کنند)، مدیریت همه این مسئولیت ها در کنار شغل تمام وقت یک جور شعبده بازی است. مطالعاتی که من روی این زوج ها انجام داده ام، به روشنی نشان می دهد آنها نمی خواهند کمتر کار کنند، بلکه نیاز دارند هوشمندانه تر و انعطاف پذیر تر کار کنند.

اما اکثر نقش های رهبری و مسیرهای رسیدن به این نقش ها از انعطاف پذیری کمی برخوردارند و افرادی که به دنبال این نقش ها هستند، از جهاتی جریمه می شوند. این موضوع می تواند منجر به موقعیتی شود که یکی از مدیران ارشد حاضر در تحقیقاتم، امیلی، آن را با جمله «بچرخ تا بچرخیم تا ببینیم کار کدام یک از ما مهم تر است» توصیف می کند. او و همسرش جمال، از سیستمی پیروی می کنند که با ظرافت تنظیم شده است: امیلی هر روز صبح بچه ها را به مدرسه می برد و تا عصر کار می کند و جمال از صبح تا عصر کار می کند و عصرها بچه ها را از مدرسه باز می گرداند. البته وقتی آنها با یک اتفاق ناگهانی مواجه می شوند (بچه ها مریض می شوند، خانه به تعمیرات احتیاج پیدا می کند، پدر و مادر سالخورده آنها به کمک نیاز پیدا می کنند) سیستم آنها از هم می پاشد و مشاجره سختی بین آنها در می گیرد. حتی وقتی سیستم خوب کار می کند، آنها باز هم با تنبیه هایی مواجه می شوند. جمال که یک مشاور مدیریت است، به من توضیح داد که چگونه از یک فرایند ترفیع کنار گذاشته شده است: «در سال گذشته من نسبت به همه مدیران ارشد دیگر، درآمد بیشتری را جذب شرکت کردم، اما هر روز ساعت ۵/۵ عصر محل کارم را ترک می کنم. این شیوه کاری من زیر ذره بین است. نه به این دلیل که من کم کار می کنم. من همیشه پس از این که بچه ها به خواب می روند، دو تا سه ساعت را به کارهای شرکت اختصاص می دهم. اما به من گفته شده که حضور کم من در شرکت، نشانه ای از تعهد پایین من نسبت به شرکت است.»

 

این انتظار که استعدادهای درخشان شرکت همواره باید در شرکت حضور داشته باشند، وقتی معنی دارد که شرکت منطقه ای و محلی باشد و همه کارهایش به صورت حضوری انجام بگیرد. اما اکنون، شرکت ها بین المللی هستند، هفت روز هفته و ۲۴ ساعت شبانه روز کار می کنند و در بسیاری موارد باید کارهایشان به صورت مجازی صورت پذیرد و با این وجود، هنوز هم عدم حضور فیزیکی مورد سرزنش قرار می گیرد. مدیر آموزش و توسعه یک شرکت مهندسی به من گفت: «ما از جمله آن شرکت هایی هستیم که مدت های طولانی است سیاست های کاری انعطاف پذیر داریم، اما به دلیل همین سرزنش ها، امکان استفاده از مزایای کامل این سیاست ها را برای کارکنانمان فراهم نکرده ایم و آنها را هم به استفاده از این مزایا تشویق نمی کنیم و کسانی هم که از این برنامه ها استفاده کرده اند، کم کم از مسیر شغلی خود کنار گذاشته شده اند.»

جالب این است که نتایج تحقیقات حاکی از مزایای برنامه های کاری انعطاف پذیر است، برای مثال، بهبود کارایی و افزایش اشتراک گذاری اطلاعات. من در مصاحبه هایم دریافته ام که تعهد سازمان به ترویج و ارزش گذاری به برنامه های کاری انعطاف پذیر، نکته کلیدی جذب زوج های شاغل به این برنامه هاست. تیم های منابع انسانی به خوبی از مزایای این برنامه ها آگاه هستند و به همین دلیل است که به وجود این برنامه ها تاکید می کنند.

اگر شرکت ها می دانند که با توجه به نتایج تحقیقات این برنامه ها کارایی دارند، چرا همچنان به روش های قدیمی خود برای مدیریت آماده سازی استعدادها، رجوع می کنند؟ بزرگترین دلیل، اینرسی است: آنها سالیان سال به این طريق عمل کرده اند و بیشتر به اصلاحات تدریجی تمایل دارند تا تغییرات اساسی. من دریافته ام که دلیل دیگر این موضوع، عدم تمایل به پرداخت هزینه برای مشکلات دیگران است. مدیران عالی سازمان با خود می اندیشند، «خب، اگر من با وجود این مشکلات پیشرفت کردم و به سطوح مدیریت عالی رسیدم، نسل بعدی هم باید بتواند با این مشکلات دست و پنجه نرم کند که برای آنها دشوار است که محدودیت های زوج های شاغل را درک کنند، چون در دوره و زمانه متفاوتی مسیر پیشرفت را طی کرده اند و خود هرگز با این محدودیت ها مواجه نشده اند. در حالی که بسیاری از نیروهای مستعد کنونی تمایل ندارند نیازهای شریک زندگی خودشان را قربانی جاه طلبی های شغلی خود کنند و در نتیجه همه راه حل ها به بن بست می رسد و چالش های جابه جایی و انعطاف پذیری کاملا مغفول باقی می مانند و مدیر آموزش و توسعه یک شرکت بزرگ کارمندیابی در این مورد می گوید: «جوانان نسل هزاره ما به همان میزان سایر نسل ها بلند پرواز و متعهد هستند، اما آنها نمی خواهند به جایگاه شغلی همسرانشان در زندگی خانوادگی صدمه ای وارد کنند. این احساس، نحوه کار و پیشرفت آنان را تحت تاثیر قرار می دهد. اگر ما نتوانیم در این زمینه به آنها کمک کنیم، کم کم استعدادهای بیشتر و بیشتری را از دست خواهیم داد. و این تغییر در نسل ها، نتیجه تغییر در الگوهای ازدواج است که نکات مهمی برای سازمان ها در پی دارد. در سه دهه گذشته، ازدواج با همتایان (تمایل افراد برای ازدواج با کسانی که چشم اندازهای مشترک، سطح تحصیلات یکسان و بلند پروازی های مشابه با آنان دارند) حدود ۲۵ درصد افزایش داشته است. این روزها، وقتی یک سازمان مدیری را در سنین بین سی تا چهل سالگی استخدام می کند، باید بداند با احتمال زیاد همسر این مدیر نیز یک فرد حرفه ای بلند پرواز است که دوست دارد در مسیر شغلی خود به سرعت پیشرفت کند. اما در تناقضی آشکار، به جای این که این روند مجموعه استعدادهای یک شرکت را گسترده تر کند، موجب کوچک تر شدن این مجموعه می شود، چون سازمان ها به شیوه های کهنه و از رده خارج خود برای مدیریت و توسعه استعدادهایشان چسبیده اند.

 

یک استراتژی جدید برای مدیریت استعداد

طراحی مسیرهای کارآمد توسعه مديران مستعد برای کارکنانی که در خانواده آنها هر دو زوج شاغل هستند، نیازمند دو تغییر است: اصلاح دیدگاه ها در این زمینه که برای دستیابی به رشد و پیشرفت به چه ویژگی هایی نیاز است و ایجاد تحول در فرهنگ سازمانی برای پذیرش انعطاف پذیری در فرایند مدیریت استعدادها.

پذیرش این که "کاری" که نیروهای مستعد انجام می دهند، مهم تر از "جایی" است که کار را انجام می دهند. سازمان ها باید دغدغه فراوان خود در این زمینه که رهبران آینده دار شان، زمان کاری خود را در کجا می گذرانند، کنار بگذارند و در عوض روی مهارت های آنها و شبکه هایی که برای توسعه این مهارت ها لازم است تمرکز کنند. مسئول واحد مدیریت استعداد در یک شرکت مهندسی بین المللی، رویکرد شرکت خود را این گونه توصیف می کند: «ما فهرستی از تجربیاتی که رهبران آینده ما نیازمند آنها هستند، تهیه کرده ایم هیچ یک از این تجربیات به مکان انجام کار ارتباطی ندارند، برای مثال، مدیریت در شرایط بحرانی با بازاریابی برای یک کسب و کار. اغلب شما برای کسب تجربه در این زمینه ها اولا نیازی به جابه جایی ندارید. آن روزها گذشته که مدیران عامل شرکت ها معتقد بودند، افراد برای پیشرفت شغلی باید در جاهای مختلف کار کنند تغییر تمرکز از "کجا" به "چه"، مجموعه ای از راه حل های خلاقانه، از جمله تعویض های شغلی کوتاه، مسئولیت های کوتاه مدت در سازمان ها با واحدهای مختلف و ایفای نقش ها به صورت رفت و آمدی را به دنبال داشته است.

برای مثال، ایندرا، مدیر یک شرکت دارویی بزرگ باید تجربه و دانش خود را در مورد بازار های چین افزایش می داد. با در نظر گرفتن این که همسر ایندرا نیز شغل مهمی داشت، شرکتش تصمیم گرفت این کار را با تعویض شغلی او و همتای چینی اش به مدت شش هفته تسهیل کند، پس از آن نیز او و همکار چینی به مدت شش ماه باهم روی یک پروژه راهبری کار می کردند ایندرا به من گفت: «چون این راهکار یک تعویض شغلی بود، ما برای کمک به یکدیگر احساس مسئولیت دو طرفه ای داشتیم؛ ما مثل مربی یکدیگر عمل کردیم. قبل از تعویض شغلی به طور کامل یکدیگر را توجیه کردیم و در طی آن، تقریبا همه روزه در مورد کارها با هم صحبت کردیم و در پروژه هایی، همکاری خیلی نزدیکی با هم داشتیم. این مدل از مربی گری همتایان، به همراه یک انتقال تجربه خوب، مانند یک «شتاب دهنده توسعه استعداد» عمل می کند. من در طی این فرایند، تجربیات بسیار زیادی کسب کردم.»

برای مثال، ایندرا توانست به سرعت یک شبکه کاری قوی در چین برای خود پیدا کند (و این شبکه را همچنان حفظ کند). همتای چینی، او را به خوبی به دیگران معرفی کرد، در مورد او به همکاران خود اطمینان داد و کار او را ضمانت کرد و از آنها خواست حواسشان به او باشد (ایندرا نیز همین کار را برای او در ایالات متحده انجام داد. او چون به خوبی می دانست که تنها به مدت شش هفته در چین خواهد بود، نمی خواست یک ثانيه از وقت خود را تلف کند، بنابراین تلاش زیادی در کار خود به خرج می داد و شب ها و آخر هفته ها هم کار می کرد. در این مدت، ایندرا دانش خوبی در مورد بازار محلی چین، جنبه های فرهنگی کار کردن در چین و تفاوت فرهنگ شرکت در دو کشور کسب کرد و چون هرگز پیش از آن در خارج از ایالات متحده کار نکرده بود، چشم انداز بین المللی ارزشمندی نیز به دست آورد. با این چشم انداز، او دریافت که راه حل های زیادی برای حل این مشکل می توان یافت. او به من گفت اکنون در حل مساله و مواجهه با عدم اطمینان، خیلی بهتر عمل می کند.

تجربه ایندرا یک تجربه متداول است. تعویق های شغلی و مسئولیت های کوتاه مدت، توسعه سریع شبکه ها، مهارت ها و چشم انداز لازم برای پیشرفت را تسهیل می کند. از این طریق، افراد می توانند چالش های جابه جایی را دور بزنند یا حداقل آنها را به کمترین میزان برسانند.

وقتی زمان بیشتری برای توسعه لازم است (از شش ماه تا دو سال) برخی شرکت ها، مدیریت از راه دور را هم برای کمک به کارکنانی که زوج هایشان شاغل هستند، می آزمایند. مدیران، سه یا چهار روز را در هفته در شعبه ای که در آن مسئولیت دارند به کار می پردازند و باقی هفته را در کنار خانواده هایشان می گذرانند. البته این شکل از کار همواره مورد سرزنش واقع شده است. همان طور که مدیر منابع انسانی یک شرکت بین المللی استخراج معدن می گوید:« مدیران اغلب معتقد بودند این شکل از کار، نشانه تعهد کاری پایین است و کسانی که از این شیوه استفاده می کنند، اغلب می خواهند کم کاری کنند.» اما شرکت ها، از جمله شرکت او، در حال تغییر دیدگاه هایشان هستند. «تعداد افرادی که در مجموعه نیروهای مستعد ما، تقاضای این شکل کاری را دارند، روز به روز بیشتر و بیشتر می شود و صنعتی که ما در آن کار می کنیم به شکلی است که باید حتما این ایده را عملی کنیم و نسبت به آن، دیدگاه سهل گیرانه ای داشته باشیم، به ویژه وقتی با این کار، پس از پایان ماموریت، احتمال این که افراد کار خود را در دفتر اصلی ادامه دهند، افزایش می یابد.» این روش کاری با توجه به این که نتایج تحقیقات متعددی ثابت کرده اند افراد دورکار کمتر از همکاران مستقر خود در دفتر شرکت، کار نمی کنند، بیشتر مورد حمایت قرار گرفته است. در واقع، آنها زمان بیشتری به کار خود اختصاص می دهند و در این زمان کاری نیز کارایی بیشتری دارند.

اگرچه شبکه ها، مهارت ها و تجربیات زیادی می توانند از تعویض های شغلی، مسئولیت های کوتاه مدت و مدیریت از راه دور حاصل شوند، اغلب برای پیشرفت شغلی لازم است افراد برای بلندمدت به دفاتر یا بخش های دیگر سازمان منتقل شوند. زوج های شاغل این را می دانند و اغلب، سازمان ها با آنچه یکی از مدیران آن را «منابع غنی حمایتی، اما حمایت واقعی کم» می نامید، به یاس و ناامیدی آنها دامن می زنند. او به من گفت، منابعی که در اختیار نیروهای مستعدی که منتقل می شوند قرار می گیرند معمولا متناسب با خانواده هایی طراحی شده که در آنها یکی از زوجها خانه دار است یا شغلش در خانواده در درجه دوم اهمیت قرار دارد. نه این که هر دو زوج، شغل های تمام وقتی دارند که به یک اندازه مهم هستند. آنها معمولا شامل کلاس های سازگاری فرهنگی، آشنایی با شبکه های زنان خانه دار و اطلاعاتی در مورد فعالیت های اجتماعی مختلف می شوند. حمایت های شغلی، تنها مشاغل پاره وقت منشی گری با تدریس یا فعالیت های داوطلبانه اجتماعی را دربر می گیرد. بنابراین، با وجود این که منابع حمایتی فراوان است، اما اغلب مناسب زوج های شاغل نیست.

برخی شرکت ها با استفاده از منابعی مانند شبکه های زوج های شاغل بین المللی که به عنوان شکارچی افراد مستعد عمل می کند با این مشکل مقابله می کنند. همسر فردی که منتقل شده می تواند در این شبکه عضو شود تا به کارگاه های آموزشی، حمایت هایی برای شغل یابی و سایر خدماتی که به جویندگان کار ارائه می شود، دسترسی پیدا کند و شرکت فردی که منتقل شده نیز می تواند بدون پرداخت حق عضویت، جایگاه های شغلی خود را با استفاده از اعضای با استعداد موجود در این شبکه پر کند. اعضایی که اغلب

در مورد الزامات شغلی شرکت مقصد از طریق این شبکه، آگاهی نسبی پیدا کرده اند. همان طور که یکی از اعضای این شبکه به من گفته است: «ما برخی از جایگاه های مدیریتی کلیدی خود را از طریق این شبکه پر کرده ایم. کسانی که در این شبکه عضو هستند، زوج هایی هستند که هر دو مستعد بوده و جایگاه شغلی اغلب مشابهی دارند. ما در این شبکه به مجموعه ای از زوج های مستعد و ماهر دسترسی داریم که در برخی موارد بسیار مستعد تر از نیروی مستعدی هستند که در خانواده خود نقش پیشرو را دارد و باید سایر اعضای خانواده را به دنبال خود بکشاند»

 

حذف موانع فرهنگی انعطاف پذیری

حتی وقتی شرکت ها استراتژی های مدیریت استعداد خود را باز طراحی می کنند تا نیروهای مستعد بتوانند با روش هایی جدید، شبکه ها، مهارت ها و تجربیات خود را گسترش دهند، این استراتژی ها اغلب با موانع فرهنگی روبه رو می شوند. به ویژه وقتی رهبران شرکت از «نسل بدون محدودیت» هستند این ریسک افزایش می یابد، چون آنها این دیدگاه را تصدیق می کنند که چالش های جابه جایی و انعطاف پذیری در میان زوج های شاغل، همان طور که یکی از مدیران ارشد به آن اشاره کرد، موضوعات شخصی هستند که نیروهای مستعد خودشان باید از پس آنها برآیند.» چنین رهبرانی ممکن است به دلیل مزایای مدیریت منابع انسانی این استراتژی ها، نگاه حاشیه ای به حمایت از زوج های شاغل داشته باشند (و ممکن است این تصور را هم داشته باشند که به راستی در حال حمایت از این گونه نیروهای مستعد هستند در حالی که در واقع دائم در حال ناامید کردن یا تنبیه افرادی هستند که از سیاست های شغلی انعطاف پذیر استفاده می کنند.

برای این که استراتژی های جدید مدیریت استعداد موثر واقع شوند و شانس مبارزه با این گونه تفکرها را داشته باشند، شرکت ها باید فرهنگ خود را تغییر دهند. نخست، آنها باید رهبران ارشد خود را در مورد نیروهای مستعد امروزی و بهترین راه های جذب و تقویت آنها آگاه کنند. یکی از سازمان های مورد مطالعه من، از مربی گری معکوس استفاده می کرد تا این آگاهی را افزایش دهد. مربی گری معکوس، با مشارکت یک مدیر ارشد و یک نسل هزاره ای مستعد اجرا می شود. مدیر منابع انسانی این شرکت به من گفت: «این روش خیلی موثر است. وقتی رهبران، چالش ها را درک می کنند، به شکل بهتری می توانند خود را با آنها تطبيق دهند و واضح است رهبرانی که به راستی موضوع را درک می کنند، قادرند گنجینه نیروهای مستعد را به خوبی حفظ کنند.» قوی ترین مثال هایی که من در این زمینه دیده ام از مربی گری دو طرفه استفاده کرده اند؛ مدیر ارشد به استعداد جوان نسل هزاره ای خود در مورد موضوعات حرفه ای و سازمان مشاوره می دهد و نیروی جوان به مدیر ارشد در مورد موضوعات امروزی مشاوره می دهد (گاهی در مورد تکنولوژی و رسانه های اجتماعی، اما اغلب در مورد آن چه به نسل هزاره ای ها انگیزه می دهد و این که زندگی نسل جدید چگونه است، به آنها آگاهی می دهند)

این که این در معرض دید قرار گرفتن، ذهنیت ها را تغییر می دهد، مترادف کشفی است که در حوزه مطالعاتی دیگری اتفاق افتاده است: یافته هایی از این قبیل که مردانی که همسران شاغل دارند، با احتمال کمتری نسبت به زنان در محل کار خود تبعیض قائل می شوند و با احتمال بیشتری توسعه مسیر شغلی آنها را تسهیل می کنند. ساز و کار روانی که در این موضوع نقش ایفا می کند، شخصی سازی است. کسی که خود موقعیت دیگران را تجربه کرده، با احتمال بیشتری این موقعیت را درک می کند و به شکلی حمایتگرانه نسبت به آن واکنش نشان می دهد

وقتی شرکتها ذهنیت رهبران ارشد خود را از طریق مربی گری معکوس اصلاح می کنند و آنها را از مزایای ثابت شده انعطاف پذیری شغلی آگاه می کنند، نگرش آنها نسبت به روش های کاری انعطاف پذیر تغییر می کند و همین تغییر نگرش، تغییر فرهنگ را هم در پی دارد. چگونه این اتفاق می افتد؟ وقتی رهبران می بینند نسل هزاره (و دیگران) با برنامه های زمان بندی کاری انعطاف پذیر هنوز هم به سختی تلاش می کنند و نتایج خوبی به بار می آورند، پیش فرض های خود را اصلاح می کنند و روش های کار کردن خود را با این برنامه ها تنظیم می کند این کار، اثری شگرف دارد. حتی اگر رییس، تغییرات اندکی در شیوه های کاری خود ایجاد کند، تاثیر پیامی که این کار او مستقل می کند، بسیار بزرگ است، این کار او مجوز تاییدی برای دیگران است تا شیوه های کاری خود را انعطاف پذیرتر کنند.

یکی از کارشناسان منابع انسانی در یک شرکت تولیدی به من گفت: «اکنون ما مدیرانی داریم که می گویند، «هی، گوش کن، من باید به خانه بروم و با بچه ها فوتبال بازی کنم» یا «ما داریم برای شام بیرون می رویم» یا هر چیز دیگری. این کارها به ترویج استراتژی های انعطاف پذیری شغلی کمک می کند. به ویژه وقتی این کارها اثر گذاری بیشتری دارد که توسط مدیران مرد انجام شوند. این کارها کلیشه های جنسیتی را به چالش می کشند و یک محیط کاری مطلوب تر برای زوج های شاغل می آفرینند. جاشوا، مدیر توسعه استعداد در یک شرکت بین المللی، فروشنده کالاهای مصرفی که خود نیز همسری شاغل دارد، به من گفت: "نیروهای مستعد ما وقتی فهمیدند ما مدیران ارشد خود را به شیوه های کاری انعطاف پذیر تشویق می کنیم، ما را برای گرفتن مسئولیت های شغلی بیشتر دیوانه کرده اند."

 

شرکت ها باید مدل های جدید مدیریت استعداد را برای جذب و حفظ رهبران آینده خود با آغوش باز بپذیرند، وقتی نیروهای مستعد دریابند که رشد و پیشرفت در سازمان آنها بدون قربانی کردن موفقیت شغلی همسرانشان امکان پذیر است، با احساس امنیت بیشتری در مورد چالش های جابه جایی و انعطاف پذیری سخن می گویند. در نتیجه، سازمان های آن ها نیز می توانند برنامه ریزی بهتری برای آینده داشته باشند و روی افراد درست، سرمایه گذاری درست کنند. از این طریق، همه رو به بالا پیشرفت خواهند کرد.

 

برگرفته از مجله کسب و کار هاروارد

مطالب مرتبط

خواندن مطالب زیر به شما پیشنهاد می شود

استارت آپ

8 معیار ارزیابی یک دوره آموزشی

8 معیار ارزیابی یک دوره آموزشی

بانک اطلاعاتی

چهار روش گسترش بانک اطلاعاتی مشتریان

چهار روش گسترش بانک اطلاعاتی مشتریان

مدیریت فروش

برای مشتری راه حل مهم است نه عذرخواهی!

برای مشتری راه حل مهم است نه عذرخواهی!

بیزینس پلن

تحلیل اقتصادی طرح کسب و کار

تحلیل اقتصادی طرح کسب و کار

برنامه ریزی

صفر تا صد یک برنامه عملیاتی

صفر تا صد یک برنامه عملیاتی

مشاهیر

از قهرمانی جهان تا مدیریت کسب و کار

از قهرمانی جهان تا مدیریت کسب و کار

کارآفرینی زنان

8 روش کاربردی مقابله با استرس کاری

8 روش کاربردی مقابله با استرس کاری

خلاقیت و نوآوری

موانع 9 گانه خلاقیت که ریشه نوآوری را می خشکاند!

موانع 9 گانه خلاقیت که ریشه نوآوری را می خشکاند!

کارآفرینی زنان

برقراری تعادل بین کار و زندگی؛ بزرگترین معضل زنان کارآفرین

برقراری تعادل بین کار و زندگی؛ بزرگترین معضل زنان کارآفرین

نظرات کاربران

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پربازدید ترین مطالب

شبکه فناوری اطلاعات و ارتباطات فاواکو | طراحی سایت