شما در حال حاضر اینجا هستید :

مجله اینترنتی ناب آفرینیاستارت آپ موضوع ربطی به چارچوب ندارد

موضوع ربطی به چارچوب نداردافزودن دیدگاه

آنچه در مدارس کسب و کار و دانشگاه ها آموزش داده می شود، ارتباط اندکی با موفقیت کارآفرینانه دارد.


کارل اشرام؛ استاد نوآوری دانشگاه سیراکیوز

تصور کنید یک کارآفرین هستید که در مرحله بحرانی قرار دارد. برای توسعه یک بستر (پلتفورم) جدید به سختی تلاش می کنید و حس می کنید زمان عرضه آن به بازار فرا رسیده است. اما سرمایه گذار خطرپذیر عضو هیات مدیره شما بر لزوم استمرار توسعه کالا حداقل برای سه ماه دیگر تاکید می کند و این که تنها وقتی توصیه به سرمایه گذاری بیشتر خواهد کرد که یک استراتژی ورود به بازار شفاف به همراه برنامه پیاده سازی آن ارائه کنید. آیا باید این توصیه را بپذیرید؟ بدون دسترسی به داده های تجربی درباره پروژه های مشابه، غیر ممکن است بدانید کدام مسیر برای شرکت نوپای شما بهتر خواهد بود.

در کتاب «شرکت نوپای ناب» تجربیات اریک ریس در تاسیس یک شرکت نرم افزاری به نگارش در آمده است. ریس در کتایش عنوان کرده که طراحی محصولات با کمک مشتریان، راه بهتری برای موفقیت نسبت به نوشتن یک طرح کسب و کاری است. این کار تکمیل کننده نظریه ای است که استیو بلانک و باب دورفین در کتاب راهنمایی برای مالک شرکت نوپا»؟ خود ارائه کرده اند: وظیفه اساسی هر شرکت نوپا به دست آوردن فرصتی قابل گسترش است: یک فرایند یادگیری کاملا تجربی که با یک استراتژی از پیش تعیین شده سازگاری ندارد. هر دو کتاب به کارآفرینان پیشنهاد می کنند به منظور کسب بازخورد به نسبت سریع از مشتری، یک محصول حداقلی را توسعه دهند.

بر مبنای استدلال جاشوا گانز، ایرین اسکات و اسکات استرن، عمل کردن به توصیه های رانیر، بلنک و دراف معمولا اشتباه خواهد بود، زیرا فقدان یک چارچوب استراتژیک برای ارزیابی گزینه ها منجر به انتخاب های استراتژیک بدون آگاهی می شود. من با این نظر مخالفم.

جهت توضیح دلیل مخالفت خود، با تاملی بر نحوه شروع کارآفرینی مطلب را آغاز می کنم.

 

صنعت کارآفرینی

در واقع تا دهه ۱۹۸۰، هیچکس کارآفرینی را یاد نگرفته بود و دانشگاهیان حوزه کسب و کار به چگونگی به وجود آمدن شرکت ها علاقه خاصی نشان نمی دادند. تمرکز آنها جهت آماده سازی دانش آموزان برای مشاغلی در غول های بانکداری، تولید، حمل و نقل و محصولات مصرفی بود. بعدها بیل گیتس و استیو جابز آمدند. تعداد قابل توجهی از دانشجویان ام.بی.ای برای تقلید از آنها مشتاق شدند و برای آموختن آنچه امروزه «کارآفرینی» نامیده می شود، پافشاری کردند. (لغت «کارآفرین» تازه رواج پیدا کرده بود)

سرفصل حاصله که برگرفته از رشته های مالی (سرمایه گذاری خطر پذیر که طبقه سرمایه گذاری جدید بود) و استراتژی بود، حول یک دستور آموزشی بدیع (به عبارت دیگر، نوشتن طرح کسب و کاری برای یک شرکت نوپای فرضی) متبلور شد خیلی زود، چارچوبی با عناصر مشترک ظهور کرد که منعکس کننده معیار به کار رفته توسط سرمایه گذاران بالقوه بود. دانشگاه ها زمینه محبوبی برای آموزش را یافتند که نوعی رقابت بین دانشکده های مختلف را برانگیخت. امروزه دانشگاه رایس، محل برگزاری مسابقات سالانه طرح های کسب و کاری است که ارزش آنها بالغ بر سه میلیون دلار می شود.

درک جذابیت این رویکرد آسان است. به طور طبیعی، همه ما به دنبال کاهش ریسک رخدادهای آتی هستیم انگیزه ای که با پیچیده شدن یک پروژه و افزایش هزینه بالقوه شکست آن بیشتر می شود. توسعه یک استراتژی و برنامه اقدام، باعث قابل پیش بینی تر شدن و قطعی تر شدن شروع یک کسب و کار می شود. به علاوه، استدلال این نکته سخت نیست که تجربه روش شما برای موفقیت اکثر پروژه های جدید، قابل کاربرد نیست: گر چه شرکت های تکنولوژی و نرم افزاری که از جنبش شرکت نوپای ناب الهام گرفتند، جلب توجه زیادی کرده، ولی بیشتر از سه درصد کل شرکت های نوپا را در بر نگرفته است. راه اندازی یک واحد فروش اسکیت بورد مستلزم یک فروشگاه (یا زیرساخت دیجیتال برای پشتیبانی از فروش برخط)، تجهیزات، موجودی، نیروی فروش و تبلیغات است. واضح است که یک پروژه این چنینی مستلزم یک استراتژی و طرح است. تنها اگر به همین سادگی باشد.

 

مشکل طرح ها

یک فرضیه به شدت ناقص، مبنای رشته کارآفرینی است و در بسیاری از مدارس کارآفرینی آموزش داده می شود. این فرض آن است که منطق واحدی را می توان برای فرایند شروع یک کسب و کار به کار گرفت: منطقی که می توان آن را توضیح داد و اگر از آن تبعیت شود احتمال موفقیت شرکت نوپای مربوطه را افزایش خواهد داد. اما این فرضیه هرگز به درستی مورد آزمون قرار نگرفته است: گرچه مورخان کسب و کار به توصیف سال های ابتدایی شکل گیری تعدادی از شرکت های بزرگ امروزی پرداخته اند، اما دانشگاهیان رشته کسب و کار هرگز داده های زمانی در ارتباط با نحوه تولد شرکتهای جدید به همراه تفصیل ویژگی های مشترک شرکت های نوپا یا توصیف رفتار کارآفرینانه قابل تکرار را توسعه نداده اند تنها در این اواخر است که اقتصاددانان شروع به ایجاد چنین سوابقی کرده اند.

در عوض، محققان کارآفرینی بر مطالعات موردی شرکت های نوپاهای موفق تکیه می کنند. اما اغلب این گزارش ها بسیار شبهه انگیز هستند. کارآفرینان معمولا یادداشتهای روزانه خود را نگه داری و مستندات را به طور منظم و بلادرنگ ثبت نمی کنند. این بدان معناست که باید بر نقل های شفاهی از گذشته اطمینان کرد که آغشته به تاییدات و سوگیری ها هستند. به علاوه، سوابق به جامانده از شرکت های نوپای شکست خورده بسیار اندک است از این رو، نمی توانیم به روشی تجربی و معتبر، چیزی را بنیان گذاریم که برخی کارشناسان علم شرکت های نوپا» می نامند.

بر اساس شواهد موجود، جزم اندیشی مدارس کسب و کار در خوش بینانه ترین حالت جای پرسش دارد. هیچ کدام از شرکت هایی که دانش آموختگان ام.بی.ای برای آنها آموزش داده شده اند (مثل الكوا، دیزنی، جنرال الکتریک، آی.بی.ام، پپسی، پراکتر.اند. گمبل، میسیز، خط هوایی امریکن و والمارت) و نه شرکتهای نمادین جوان تر (مانند اپل، سیسکو، فیس بوک، گوگل، نایکی، اوبر و یاهو) که کارآفرینان امروزی چشم بدانها دارند، با طرح و برنامه راه اندازی نشده اند.

بر اساس تحقیقات آنتونی تیان و نیز جولیان لانگ و همکارانش می گویند که برنامه ها تفاوت آماری معناداری در موفقیت نوپاها ایجاد نمی کنند. این مسئله شاید توضیحی بر این باشد که چرا فقط تعداد اندکی از برندگان رقابت های طرح کسب و کار، در عمل شرکت هایی را راه اندازی می کنند. یک دانشجو که در سه مسابقه ۱۲۵ هزار دلار به همراه آموزش رایگان ام.بی.ای برنده شده بود، زمانی می گفت که تنها کسب و کاری که همیشه احتمال دارد شروع کند نوشتن طرح های کسب و کاری است.

من این استدلال را هم نمی پذیرم که یک پروژه «واقعی» (در مقابل نوع دیجیتال آن) می تواند فقط به صرف داشتن طرح کسب و کاری، ریسک را تا حد قابل ملاحظه ای کاهش دهد. گانز، اسکات و استرن اظهار می کنند که شرکت تسلا متعلق به ایلون ماسک نسبت به شرکت «مکانی بهتر» شای آغاسی، راه اندازی موفق تری داشت، زیرا تسلا در گیر برنامه ریزی تفصیلی تر و گام به گام» بوده است. اما پروژه تسلا به راستی یک شرکت نوپای «فربه» (در برابر ناب) و پر ریسکی بود که نیاز به مبالغ هنگفتی سرمایه داشت. این محصول امکان آزمودن تدریجی را نداشت. ماسک علاوه بر سرمایه گذاری هنگفت در مهندسی، مجبور بود زنجیره تامین پیچیده ای را هم علاوه بر امکانات مونتاژ بسازد و شبکه ای از نمایندگی ها به همراه مشارکت عمومی و خصوصی جهت اطمینان از وجود ایستگاه هایی که برای شارژ خودرو ضروری هستند، ایجاد کند. برای انجام همه این کارها، نیاز به یک برنامه اقدام بود. اما وجود این برنامه نمی توانست تفاوت اصولی برای یک قمار اساسی ایجاد کند. این برنامه ممکن است راه اندازی را هموارتر کرده باشد، ولی موفقیت را محتمل تر نساخته است.

 

برنامه بی برنامه

طرح کسب و کاری سنتی که برای دانشجویان دهه های ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰ آشنا بود، جای خود را به رویکردهای جدید داده است. اما به نظر من این جایگزین های جدیدتر نشان دهنده پیشرفت زیادی نیستند. تلاش های آلن گلیسون و استیو بلانک برای تطهير طرح های کسب و کاری» و «مدل» نامیدن آنها مبتنی بر یک تفاوت آشکار است. در کتاب «خلق مدل کسب و کار» نوشته الکساندر استروالدر و ایو پینیور، فرایندی پیشنهاد شده که می تواند بستری بصری برای ترسیم بنگاه متصوره توسط بنیانگذاران بالقوه باشد. آنها این فرایند را با خلق موفق یک تابلوی نقاشی مقایسه می کنند که در آن، مجموعه ای از اجزای لازم و مشخص در توازن هستند (در این مورد، زیرساخت، نیازهای مشتری، مجاری و منابع مالی). چارچوب دیگری که در کتاب «کارآفرینی نظم یافته» بیل آیولت تجویز شده شامل مسیری متشکل از ۲۴ مرحله متمایز است که اگر به درستی دنبال شود می تواند احتمال یک آغاز موفقیت آمیز را بیشتر کند. در نهایت، هیچ یک از این تلاش ها گریزی از خطی بودن فرایند برنامه ریزی ندارند و یک یا تعداد بیشتری از این مراحل به عنوان پیش نیاز دیگر مراحل عمل می کنند.

 

یادگیری از طریق انجام

در نبود داده هایی که امکان توصیه تجویزی را ممکن سازند، در عمل یک کارآفرین جایگزینی جز یادگیری از طریق انجام کار ندارد: شیوه ای که ریشه در پدیدارشناسی (یک مکتب فلسفی که مدعی هواداری فیلسوف های بزرگی چون هگل، هایدگر و دریدا است) دارد. پدیدارشناسی، واکنش در برابر فرضیات دکارتی است که مبنای تجزیه و تحلیل های استراتژیک متعارف است (و نیز شیوه خطی تفکر ما درباره کسب و کار).

بر اساس پدیدارشناسی، افراد از طریق تجربیات خود جهان پیرامون را می شناسند. آنها به جای تجزیه و تحلیل داده های گذشته، داده های جدیدی برای خودشان ایجاد می کنند و بر اساس کشفیات خود، درگیر تجربه های جدید شده و به تدریج جهان خود را ساخته و می شناسند. این رویکرد توسط اپل (یکی از موفق ترین کسب و کارهای دنیا) اتخاذ شده است. اپل از یک فرایند یادگیری از طریق انجام در «پروژه کلاس های درس فردا» بهره می گیرد. این قالب آزمون و خطا به خصوص در شروع کسب و کارهای مبتنی بر نرم افزار موثر است.

هم چنین تنها راه کاربردی برای ادامه کار کارآفرینان است. پیش بینی واکنش مصرف کننده (یک کلیدی تعیین کننده موفقیت) بدون آزمون و خطا کم و بیش غیر ممکن است، زیرا نظر کارشناسی در مورد احتمال موفقیت به کرات غلط از آب درمی آید. غیر از این، چگونه می توان نسبت یک به هفت موفقیت سرمایه گذاری در صندوق های خطرپذیر را توضیح داد، در حالی که بسیاری از آنها چهار یا پنج دهه تجربه داشته اند؟ زمانی که سگری در سال ۲۰۰۱ در تلویزیون ملی رونمایی شد، کارشناسان از آن به عنوان انقلابی در حمل و نقل شخصی تقدیر کردند که باعث تغییر شهرها از طرق جدید و منسوخ کردن پارکینگ می شود. سرمایه گذاران خطرپذیر این ایده را غرق در سرمایه کردند. امروزه این نوآوری که آن را بزرگ تر از اینترنت اعلام کرده بودند، بیشتر توسط ماموران حراست در مراکز خرید بزرگ استفاده می شود. این اداره اما در نهایت، کارآفرینان می دانند که شروع یک کسب و کار، سرشار از ریسک است که فقط خودشان می توانند مدیریتش کنند. وظیفه آنها تصمیم گیری های مکرر در شرایط غیر قابل پیش بینی است. همان طور که وقایع رخ می دهند (اغلب بر اثر تصمیم های گذشته) فرصت ها یا تهدیداتی را ارائه می کنند که ارزیابی | آنها قبل از انتخاب میسر نیست.

راه اندازی و مدیریت یک کسب و کار نوپا هرگز قابل فروکاستن به یک چارچوب استراتژیک نیست، چه رسد به این که با یک برنامه از پیش تنظیم شده به راحتی اداره شود. تد فارنزوورث، یک کارآفرین زنجیره ای که اکنون رییس شرکت های هلیوس. اند. ماتسون است و مالک مووی پس

(سرویس تخفيف اشتراک تئاتر) به من گفت: «برای هر شرکت جدید فقط یک کار هست که باید انجام شود: ابداع محصولی جدید و عرضه آن به بازار. س پس باید به دو پرسش پاسخ دهید: ۱) آیا مشتریان وجود دارند؟ ۲) چه میزان پرداخت خواهند کرد؟ به عنوان یک کارآفرین به طور مداوم جواب این پرسش ها را دوباره یاد می گیرم.

 

دوراهی دشوار خود را به عنوان یک کارآفرین فرضی در ابتدای این مقاله به یاد آورید. در سال ۱۹۹۸، میکائیل لوین که شرکت فولاد تيتان را به یک رهبر جهانی صنعت خرید و فروش فلزات تبدیل ساخت، یک بستر دیجیتال تجارت صنعتی را راه اندازی کرد. قبل از راه اندازی، سرمایه گذاران خطر پذیر معتبر او را مجبور به نوشتن یک طرح کسب و کاری برای شرکت نوپایش کردند. اما در نقطه ای مشخص این کسب و کار دچار دردسر شد و لوین به این نتیجه رسید که باید از طرح خود عدول کند. او با چنان مقاومت شدیدی مواجه شد که تصمیم گرفت برای نجات شرکت خودش سرمایه گذاران را تملک کند. او به طنز می گوید، «ساختن یک شرکت موفق مستلزم رقص تانگو با مشتریان است نه چسبیدن محکم به یک طرح کسب و کار.»

 

برگرفته از مجله کسب و کار هاروارد

مطالب مرتبط

خواندن مطالب زیر به شما پیشنهاد می شود

فروش تلفنی

چرا پیگیری اصولی اینقدر مهم است؟

چرا پیگیری اصولی اینقدر مهم است؟

استارت آپ

8 معیار ارزیابی یک دوره آموزشی

8 معیار ارزیابی یک دوره آموزشی

بانک اطلاعاتی

چهار روش گسترش بانک اطلاعاتی مشتریان

چهار روش گسترش بانک اطلاعاتی مشتریان

مدیریت فروش

برای مشتری راه حل مهم است نه عذرخواهی!

برای مشتری راه حل مهم است نه عذرخواهی!

بیزینس پلن

تحلیل اقتصادی طرح کسب و کار

تحلیل اقتصادی طرح کسب و کار

برنامه ریزی

صفر تا صد یک برنامه عملیاتی

صفر تا صد یک برنامه عملیاتی

مشاهیر

از قهرمانی جهان تا مدیریت کسب و کار

از قهرمانی جهان تا مدیریت کسب و کار

کارآفرینی زنان

8 روش کاربردی مقابله با استرس کاری

8 روش کاربردی مقابله با استرس کاری

خلاقیت و نوآوری

موانع 9 گانه خلاقیت که ریشه نوآوری را می خشکاند!

موانع 9 گانه خلاقیت که ریشه نوآوری را می خشکاند!

نظرات کاربران

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پربازدید ترین مطالب

  • چهار اشتباده رایج در اینستاگرام

    چهار اشتباده رایج در اینستاگرام

    اگر میخواهید حساب اینستاگرام خود را توسعه دهید و دنبال کننده های زیادی داشته باشید و بخشی از فروش خود را روی آن قرار دهید، در اینجا برخی از اشتباهات رایج که ممکن است انجام دهید و موفقیت شما را دچار چالش کند را اشاره می کنیم.

شبکه فناوری اطلاعات و ارتباطات فاواکو | طراحی سایت