شما در حال حاضر اینجا هستید :

مجله اینترنتی ناب آفرینیتوسعه کسب و کار عملياتي فكر كنيد، استراتژيك عمل‌كنيد

عملياتي فكر كنيد، استراتژيك عمل‌كنيدافزودن دیدگاه

نقش فعاليت‌هاي پشتيباني شركت در استراتژي كسب‌و‌كار؛

وقتي يك کسب و کار درمورد قابليت‌هاي خود به رقابت با سايرين مي‌پردازد، مديران متخصص آن در بخش‌هاي منابع انساني، مالي، IT و ديگر بخش‌ها با نقشي جديد و قدرتمندتر مواجه مي‌شوند.

نقش فعاليت‌هاي پشتيباني شركت در استراتژي كسب‌و‌كار چيست؟ تا چندي پيش پاسخ به اين سوال نسبتا ساده بود. منابع انساني وظيفه دارد كارمندان جديد را استخدام و آموزش دهد، منافع ناشي از معاملات را مديريت كند و بر ارزيابي و شيوه‌هاي ارتقا در بخش‌هاي مختلف نظارت كند. بخش فناوري اطلاعات وظيفه پشتيباني از سيستم‌هاي كامپيوتري شركت را برعهده دارد و بخش مالي تمام فرآيندهاي مربوط به حساب‌ها، بدهي‌ها و ماليات را برعهده ‌دارند. امروزه آموزش و رشدسازماني به ارائه برنامه‌هايي مي‌پردازد كه سازمان از آن طريق به مهارت‌هايي كه نياز دارد دست‌يابد و در اين راستا نقش مديران بخش‌هاي پشتيباني پررنگ‌تر از گذشته شده‌است.


چگونه فعاليت‌هاي حوزه منابع انساني، IT و مالي مي‌توانند درعين انجام كارهاي معمول خود يك نقش جديد استراتژيك برعهده گيرند؟
به‌‌رغم اينكه در سال‌هاي اخير درمورد اهميت استراتژيك عملكردهاي واحدهاي پشتيباني مانند منابع انساني، مالي و IT مطالب زيادي نوشته شده است، اما در بيشتر کسب و کارها عمدتا نقشي مبادلاتي برعهده دارند. آنها يك‌سري تقاضاهاي روزانه‌را برآورده‌مي‌كنند، به الزامات قانوني و نظارتي رسيدگي مي‌كنند، درخواست‌هاي واحدهاي مختلف كسب‌و‌كار را باهم هماهنگ مي‌كنند و در زمان رخداد فوريت‌ها يا ناهماهنگي‌ها اوضاع را آرام مي‌كنند. از اين مديران عملياتي خواسته ‌مي‌شود به كار خود بهبود ببخشند، منظور اين است كه همين كارهارا با بهره‌وري بالاتر و هزينه‌هاي كمتر انجام دهند.
اخيرا يك جهش بزرگ در توقعات به وجود آمده است. درطول چند سال اخير مديران اجرايي، مديران واحدهاي مختلف كسب‌و‌كار و خود مديران عملكردي از فعاليت‌هاي پشتيباني توقع دارند كه ارزش‌هاي بيشتري براي سازمان ايجاد كنند. يعني از توابع پشتيباني انتظار مي‌رود به‌جاي تلاش در ارائه متوازن خدمات به تمام واحدها و بهترين بودن در تمام زمينه‌ها، بيش‌تر هم‌سو با اهداف و استراتژي‌هاي کسب و کار عمل كنند، اين جهش در سطح توقعات به چند دليل اتفاق افتاده است.


• محيط و الگوهاي بازار، پايداري كمتري يافته‌اند و شدت رقابت افزايش يافته است. بسياري از کسب و کارها در رويارويي با تغيير در تقاضاهاي مشتريان، ظهور رقباي جديد در سراسر جهان و افزايش عدم اطمينان در اقتصاد كلان انتظارات خود را افزايش داده‌اند و به‌تبع آن امروزه عملكردها بايد بتوانند مجموعه‌اي پيچيده‌تر از فعاليت‌ها و تخصص‌ها را نسبت به آنچه در گذشته براي مديريت بخش‌هاي پشتيباني لازم بود ارائه دهند. مثلا IT بايد سيستم‌هايي طراحي كند كه توان استخراج طيف وسيعي از داده‌ها را داشته‌باشد تا بتواند تقاضاهاي مشتريان كه دائما در تغيير است را پشتيباني كند.

امروزه فرصت‌ جديدي براي افزايش نرخ بازگشت سرمايه وجود دارد. در طول دهه گذشته بسياري از بخش‌ها ازطريق برون‌سپاري و بهبود فرآيندها، در انجام فعاليت‌هاي روزانه خود كارآمدتر شدند، بنابراين منابع اختصاص داده‌شده به وظايف معمول و تبادلاتي مانند مديريت منافع، توزيع تجهيزات IT و حل‌و‌فصل اختلافات مالي كاهش يافته است. اكنون اين وظايف تنها 30درصد از زمان كاركنان را به خود اختصاص مي‌دهد درصورتي كه اين مقدار در گذشته 70درصد بود. پيشرفت در اين زمينه باعث شده مديران عملكردي بتوانند زمان، توجه و سرمايه بيشتري را به فعاليت‌هاي استراتژيك كه قدرت رقابتي سازمان را ارتقاء مي‌بخشد، اختصاص دهند.


فشار بر سازمان براي اجراي بي‌نقص كارها درحال افزايش است. اكثر بخش‌هاي عملكردي گامي بزرگ براي به حداكثر رساندن بهره‌وري و بهبود عملكرد خود برداشته‌اند، با اين حال آنها هنوزهم جاي زيادي براي پيشرفت دارند و در اين راستا وادار كردن مديران عملكردي براي دنبال كردن مسيرهايي جديد براي دستيابي به برتري عملياتي و ارزش بيشتر و درعين حال كاهش هزينه‌ها قرار دارد.

و بالاخره اينكه بسياري از شركت‌ها دريافته‌اند آنچه باعث قابليت ممتاز برخي کسب و کارها شده، اين است كه اگرچه تنها فعاليت‌هاي محدودي در بازار انجام مي‌دهند، اما آنها را به طوري استثنايي خوب انجام مي‌دهند. مثلا موفقيت آمازون در مهارت ويژه آن در ارتباط آنلاين با كاربران و تكنولوژي‌ها و تداركاتي است كه در اختيار آنها قرار مي‌دهد و جاي‌پاي محكم هيوندا در بازار اتومبيل آمريكا به‌دليل طراحي ماشين‌هاي شيك همراه با بهبود منظم در كيفيت بازاريابي خود است، اما با وجود اين موفقيت‌ها، مديران عملكردي آنها با چالشي جدي براي پشتيباني از اين قابليت‌هاي پيچيده جديد مواجه هستند و در عين حال نيز نبايد به فعاليت‌هايي كه پيش از اين برعهده داشتند خدشه‌اي وارد شود.
همه اين عوامل باعث مي‌شوند كه رهبران عملكردي خود را ملزم بدانند كه بيش از گذشته استراتژيك فكر و عمل كنند. آنها كمتر براي انجام كارهاي معمول گذشته خود مورد تشويق قرار مي‌گيرند و درعوض براي قدرت تاثيرگذاري و تاكيد بر فعاليت‌هايي كه باعث تمايز ويژه در بازار مي‌شود و يافتن راه‌هايي ارزان‌تر و جامع‌تر براي اجراي آنها پاداش مي‌گيرند. هر فعاليتي بايد نقش‌هاي خود را در چارچوب ظرفيت‌ها و اهداف كلي سازمان تعريف كند، نه اينكه صرفا به مزيت بخشيدن به عملكرد روزمره خود بپردازد.


انتخاب‌ها و تعهدات
آيا شما مي‌توانيد اين نقش استراتژيك را بپذيريد و كارآيي خود را بيشينه كنيد؟ تنها درصورتي مي‌توانيد اينگونه باشيد كه شيوه‌هايي كه فعاليت شما بر كسب‌و‌كار تاثير مي‌گذارند را تغيير دهيد و بر سكون و ناكارآيي عادت‌ها و روش‌هايي كه طي ساليان در شما نهادينه شده فائق آييد و فعاليت‌هاي استراتژيك را اولين اولويت خود، قبل از فعاليت‌هاي روزانه و معمولي كه تاكنون انجام مي‌داديد قرار دهيد.
همواره تغيير به يك دستورالعمل جديد در كسب‌و‌كار با بيان گزاره‌هاي ارزشي مورد انتظار از روند جديد آغاز مي‌شود: مثلا اينكه کسب و کار شما چه روشي براي حضور در بازار انتخاب كرده و اينكه تصميم دارد چگونه مشتريان را جذب كند و نگه‌دارد. در تمام شركت‌هاي موفق، گزاره‌هاي ارزشي دقيقا با مهم‌ترين قابليت‌ها و ظرفيت‌هاي شركت در ارتباط است: يعني چيزهايي كه درطول زمان آموخته چگونه به‌نحوي استثنايي خوب انجام شود. در اين ميان، مديران عملكردي در تعريف، ايجاد و نگهداري اين ظرفيت‌ها نقش بسزايي دارند. پس شما به يك فهم دقيق از خاستگاه‌هاي ارزشي شركت نياز داريد و ظرفيت‌هايي كه در اين راستا نيازمند است و نقشي كه فعاليت شما در اين راستا ايفا مي‌كند. در آغاز بايد تمام ظرفيت‌هايي كه عملكرد شما باعث ايجاد آنها مي‌شود را در يكي از سه گروه زير دسته‌بندي كنيد:


ظرفيت‌هاي پايه‌اي كسب‌و‌كار: ظرفيت‌هايي كه تنها براي ادامه حيات يك کسب و کار لازم هستند. اين خدمات شامل ليست حقوق و سيستم‌هاي محاسباتي پايه‌اي مي‌شود كه در تمام کسب و کارها يكسان است و لازمه حيات آنها است اما از طريق آنها نمي‌توان تمايز يا برتري ايجاد كرد. اين فعاليت‌ها بايد به‌شدت كنترل شوند تا با بهره‌وري بالا انجام‌گيرند و اغلب سعي در برونسپاري يا اتوماتيك كردن آنها دارند تا هم هزينه‌ها را كاهش دهند و هم منابعي آزاد شود تا مديران عملكردي بتوانند آنها را به ظرفيت‌هاي مزيت بخش براي كمپاني تبديل كنند.


ظرفيت‌هاي رقابتي: فاكتورهايي كه شركت را قادر مي‌سازد تا به رقابت با سايرين در صنعت خود بپردازد. مانند ساختار IT يك‌پارچه كه براي بقا و موفقيت ضروري هستند و اغلب به‌لحاظ ميزان هزينه و بهره‌وري مورد مديريت قرار مي‌گيرند و نه به لحاظ نحوه عملكرد در مقايسه با عملكردهاي سطح جهان يا ساير رقيبان در سطح مشابه.


ظرفيت‌هاي تمايزآفرين: مزيت‌هاي متمايزي را براي کسب و کار ايجاد مي‌كند كه براي غلبه بر رقيبان لازم است. بيشتر اين ظرفيت‌ها به‌شكل ميان فعاليتي هستند، يعني سعي مي‌كنند تخصص‌هاي عملكردي متفاوت‌را به‌گونه‌اي با يكديگر تركيب و سازگار كنند كه شركت‌هاي ديگر به سادگي نتوانند از آنها الگوبرداري كنند. براي مثال قابليت نوآوري كه Procter & Gamble داشت، منحصرا مربوط به فعاليت‌هاي R&D نبود، بلكه تجديدنظرها در بخش مالي، طراحي محصول، شيوه توليد و تحقيقات همه‌جانبه در بازار نيز درگير بودند. دستيابي به اين ظرفيت‌ها از طريق سرمايه‌گذاري و توجه از سوي تمام فعاليت‌هاي درگير صورت مي‌گيرد.


به‌عنوان يك مدير عملكردي بايد تشخيص دهيد كه هريك از قابليت‌هاي موجود در کسب و کار شما در كدام‌يك در اين گروه‌ها قرار مي‌گيرد و منابع سرمايه‌گذاري خود را مطابق با آن متوازن كنيد. اغلب اين عادت وجود دارد كه بر دوگروه اول بيش از آنچه بايد سرمايه‌گذاري مي‌شود و در نتيجه براي ايجاد ظرفيت‌هاي تمايزآفرين سرمايه كمي باقي مي‌ماند و زماني كه اين اتفاق بيفتد يك شركت به‌راحتي مي‌تواند از ميدان رقابت خارج شود.
بهترين بودن در تمام عملكردها به راحتي امكانپذير نيست، مهم نيست يك فعاليت چقدر به‌لحاظ تخصصي قانع‌كننده باشد، اما هيچ فعاليتي نيست كه بتوانند در همه جوانب ممتاز باشد. درعوض شما نياز داريد كه بدانيد هر فعاليت در كدام گروه قرار مي‌گيرد. برخي فعاليت‌ها هست كه تنها لازم است تاحدي خوب باشند تا بتوانند اهداف گروه خود را تامين كنند. البته اجراي آنچه گفته‌شد مي‌تواند مسير دشواري باشد، چون بسياري از افراد و واحدهاي كسب‌و‌كار كه در اين راستا با شما همكاري مي‌كنند ممكن است اين برداشت را داشته باشند كه نبايد بر توانايي‌هاي خود براي انجام كارهاي روزانه سرمايه‌گذاري كنند، در حالي كه در كوتاه‌مدت بايد خط مشي خود را بر برتري‌هاي شخصي در هر كار و فرهنگ سازمان خود پايه‌گذاري كنيد، اما در بلندمدت اگر شما يك ايده مشخص از اولويت‌هاي لازم در مسير نداشته‌باشيد، هرگز نمي‌توانيد سرمايه و توجه لازم را براي انجام ضرورت‌هاي استراتژيك خود بيابيد.


طرحي از يك مدل عملياتي
با درپيش گرفتن روش آگاهانه‌تر براي هدايت سرمايه‌گذاري‌ها، فشار كاري براي داشتن عملكرد موثر افزايش يافته‌است. يك طرح عملكردي نشان مي‌دهد كه چگونه مي‌توان اين كار را انجام داد: چگونه مي‌توان بيشترين ارزش را به سازمان رساند، چگونه در اين راستا با يكديگر و با ديگر توابع همكاري كرد و چگونه به‌طور پيوسته عملكرد خود را ارتقا بخشيد.


در مسير ايجاد برنامه‌كار بايد در حقوق تصميم‌گيري(چه كسي بايد موافقت نهايي را اعلام كند)، فرآيندها و ابزارها تجديد نظر شود. روشي كه شما براي سنجش عملكردها چه در سطح اجراي كلي توابع و چه در سطح فعاليت‌هاي خاص هر تابع به‌كار مي‌بريد نيز بايد به‌طور صريح مشخص شود، اين برنامه‌كار بايد تعدادي عناصر كليدي كه ممكن است پيش از اين بررسي نشده‌باشد را نيز معين كند. براي مثال ممكن است در كنار الگوهاي موجود مربوط به تصميم‌گيري متمركز و غير متمركز به بازنگري در نقش‌ها و مسووليت‌ها در ساختار سازماني خود بپردازيد. به بسياري از قابليت‌هاي پايه‌اي كسب‌و‌كار مي‌توان از طريق برون‌سپاري آنها دست‌يافت.
ظرفيت‌هاي رقابتي كه لازمه حضور هر شركتي در صنعت است، ممكن است به‌طورطبيعي بيشتر شامل فعاليت‌هاي غير متمركز يا خدمات به‌اشتراك گذارده شده باشد. ظرفيت‌هاي تمايز‌آفرين نيز به سمت بهره بردن از برتري‌هاي موجود در مراكز جهاني يا ساختار سازماني كه در اطراف آنها طراحي شده تمايل دارند.
براي تصميم‌گيري از همكاري با مديران كسب‌و‌كار يا هم‌رده‌هاي خود در ساير بخش‌ها بهره گيريد. مثلا ايجاد ظرفيت براي توليد محصولي متفاوت نيازمند راه‌اندازي فعاليت‌هاي مشترك در زمينه‌هاي IT، R&D، بازاريابي و فروش است. بخش بازاريابي و فروش بايد در سنجش و اوضاع موجود بازار تقويت شوند تا بفهمند مشتريان دقيقا چه مي‌خواهند، بخش R&D و مديريت محصولات بايد براساس اين اطلاعات به طراحي ويژگي‌هاي جديد در محصولات بپردازند و IT نيز بايد يك زيربناي اساسي براي پشتيباني از انتقال اطلاعات و افزايش سطح همكاري
ميان افراد ايجاد كند.


پيشروي از درون
اگر شما مدير عملياتي هستيد، نقش شما بيش از هر زماني چالش‌برانگيز شده‌است و نقشي اساسي در تمام ابعاد هريك از قابليت‌هاي شركت داريد: شناسايي آنها، طراحي فرآيندها، ابزارها و شيوه‌هايي كه استفاده از آنها را كاربردي مي‌سازد و اجراي استراتژي از طريق آنها. بنابراين كيفيت مديريت، مهارت‌ها و ديدگاه‌هاي استراتژيك شما نخستين منبع نه تنها براي موفقيت عملكرد خود بلكه براي موفقيت تمام سازمان محسوب مي‌شود.


با منسجم‌تر شدن شركت، از شما خواسته مي‌شود كه در ساخت و توسعه ظرفيت‌هاي تمايزآفرين كمك كرده و سرمايه‌گذاري‌هايي كه با ساختار جديد مناسب نيست را كاهش دهيد و اين يعني يك تغيير ناگهاني از حالتي كه نقش شما اجراي تمام درخواست‌ها بود به يك رويكرد استراتژيك كه بايد در ايجاد و نگهداري اولويت‌ها همكاري كنيد و در مواردي كه درخواست‌ها مغاير با اولويت‌ها است به اجراي آنها نه بگوييد. يك برنامه عملكردي كه به‌خوبي طراحي و مورد اجرا واقع شود مي‌تواند همه كارها را آسان‌تر كند. زماني كه توانستيد مجموعه‌اي از اولويت‌هاي مرتبط و صريح را ايجاد كرده و طرحي عملياتي و قابل فهم ارائه كنيد ديگر در عملكرد خود تنها نخواهيد بود. باقرار دادن اين دو در كنار هم مي‌توان درجه بالاتري از همكاري و هم‌سويي ميان شركت مركزي، مديران محلي و اعضاي تيم شما را ايجاد كرد. وقتي شما به اين مهارت دست‌يابيد كه به قرار دادن اولويت‌هاي متعدد در دستور كار خود نه بگوييد و تنها بر تعداد كمي از قابليت‌هاي اساسي تمركز كنيد، يعني توانايي رهبري شما ارتقا يافته‌ است و زماني كه شركت در جهت استراتژي ظرفيت‌ها گام بردارد و از صميم قلب خواهان عملكرد شما در شركت باشد، شما و تيم‌تان آماده شده‌ايد.

مطالب مرتبط

خواندن مطالب زیر به شما پیشنهاد می شود

راه اندازی کسب و کار

چرا ایده هایم دیگر جواب نمی دهد؟

چرا ایده هایم دیگر جواب نمی دهد؟

فروش حضوری

بهترین مشاور فروش

بهترین مشاور فروش

هدف گذاری

چرا باید اهدافمان را بنویسیم

چرا باید اهدافمان را بنویسیم

خلاقیت و نوآوری

چگونه متفاوت باشیم

چگونه متفاوت باشیم

فروش تلفنی

چرا پیگیری اصولی اینقدر مهم است؟

چرا پیگیری اصولی اینقدر مهم است؟

استارت آپ

8 معیار ارزیابی یک دوره آموزشی

8 معیار ارزیابی یک دوره آموزشی

بانک اطلاعاتی

چهار روش گسترش بانک اطلاعاتی مشتریان

چهار روش گسترش بانک اطلاعاتی مشتریان

مدیریت فروش

برای مشتری راه حل مهم است نه عذرخواهی!

برای مشتری راه حل مهم است نه عذرخواهی!

بیزینس پلن

تحلیل اقتصادی طرح کسب و کار

تحلیل اقتصادی طرح کسب و کار

نظرات کاربران

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پربازدید ترین مطالب

  • بهترین مشتریان کدامند

    بهترین مشتریان کدامند

    یکی از مهمترین مواردی که هر تحلیلگر کسب و کاری باید به دقت آن را بررسی کند، شناسایی طیف خاصی از مشتریان است که بیشترین خرید را انجام می دهند و در شرایط رکود باعث سرپا نگه داشتن هر کسب و کاری می شوند. این دسته از مشتریان حکم طلا را دارند و به مشتریان طلایی معروف هستند.

  • معرفی کتاب بی حد و مرز

    معرفی کتاب بی حد و مرز

    بی ‌حد و مرز کتابی است در زمینه توسعه فردی که تا حد زیادی رنگ و بوی خودآگاهی دارد. همان‌طور که از نامش پیداست، دغدغه این کتاب رفع حصارها و موانعی است که خودمان برای خود ایجاد می‌کنیم و سپس بی‌آنکه از وجود آن‌ها آگاه باشیم، به مسیر ادامه می‌دهیم و احتمالاً نتیجه را می‌توان حدس زد! حس اینکه یک جای کار می‌لنگد و آن‌طور که می‌خواهیم و تلاش می‌کنیم، به نتیجه نمی‌رسیم.

شبکه فناوری اطلاعات و ارتباطات فاواکو | طراحی سایت